Retroalimentación sobre el desempeño en Equipos Multiculturales

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Cada cultura tiene una idea diferente de lo que es retroalimentar en forma constructiva. Todos queremos retroalimentar ofreciendo una crítica constructiva, sin embargo, lo que para mí es “constructivo” probablemente será “destructivo” en otras culturas.

El fondo del asunto está en dos dimensiones: el contexto y qué tan directa se da la retroalimentación sobre del desempeño. 

Hay culturas como la americana, que se sitúa en el extremo de bajo contexto, donde la cultura se puede sintetizar como: las cosas se dicen como son, en forma clara y directa, y todo se toma literal.

Sin embargo, en las culturas asiáticas, especialmente en Japón e India, que son de alto contexto, las personas confían en las habilidades del colaborador para interpretar los mensajes entre líneas.

Dentro de estos extremos, del lado de bajo contexto, después de Estados Unidos, tenemos a Canadá, Australia, Holanda, Alemania e Inglaterra con un poco más contexto. En el centro tenemos a España, Italia, México, Francia y Brasil. Y como mencionamos, en el extremo de alto contexto tenemos a Japón e India, seguido por Corea, Indonesia y China.

Estas diferencias de contexto son las que le dificultan a un americano diferenciar si un británico está hablando en serio o está siendo sarcástico.

Otro ejemplo típico, es cuando un grupo de americanos y japoneses tienen una reunión de trabajo.  Al finalizar, el ejecutivo americano (si tiene poca sensibilidad cultural) típicamente sintetizará los acuerdos en una minuta, indicando claramente las acciones a seguir con fechas y responsables.

Para los japoneses (alto contexto) esto se considera un insulto ya que la elaboración de una minuta, implica un mensaje de desconfianza por parte de los americanos. En otras palabras, la típica minuta del ambiente de negocios americano es la peor muestra de falta de respeto y confianza hacia los japoneses.  Muchos negocios se han caído por este tipo de errores.

Aún entre países con posiciones cercanas en la escala de contexto (es el caso de Inglaterra y Alemania), el uso de ciertas palabras para enfatizar o desenfatizar, pueden dar una idea totalmente errónea a su contraparte.  Por ejemplo:

  • Cuando un inglés dice: “Por favor piensa un poco más sobre eso”, lo que realmente quiso decir es: “Es una mala idea. No lo hagas”. Sin embargo, el alemán quien toma las cosas en forma mucho más literal, entenderá: “Es una buena idea. Sigue desarrollándola”.
  • Cuando el inglés dice: “Muy interesante”, lo que en realidad quiso decir es: “No me gusta” mientras que el alemán entenderá: “Está positivamente impresionado con mi idea”.

Frases como las anteriores generan un mayor nivel de complejidad a una responsabilidad muy importante de cualquier líder: dar retroalimentación sobre el desempeño.

La retroalimentación sobre el desempeño tiende a ser sumamente directa en países como Rusia, Holanda, Francia y Alemania. Estados Unidos tiende a estar en el centro, mientras que, en países como Japón e Indonesia, al igual que en México y Brasil tiende a ser sumamente indirecta.

Estas diferencias hacen que cuando un jefe francés (no sensible a las diferencias culturales) le de retroalimentación a un colaborador americano, éste la sentirá como ofensiva y sumamente grave; muy probablemente temiendo que será despedido de inmediato.

Por el contrario, si el jefe es americano, dando retroalimentación sobre el desempeño a su colaborador francés, el efecto será muy diferente.  El americano está acostumbrado a decir tres cosas positivas antes de decir una negativa, y sentirá que el mensaje será claro:“lo negativo tienes que mejorarlo de inmediato”.  Sin embargo, el Francés, acostumbrado a retroalimentación mucho más directa, pensará “el 75% de la retroalimentación fue positiva, por lo tanto, ¡mis resultados son excelentes!”

Cuando pase el tiempo y el americano le reclame al francés por qué no ha cambiado, el francés muy probablemente le reclamará su “falta de transparencia” y no ser “directo”, lo que puede dejarle un sentimiento de que la comunicación de su jefe es confusa y falsa.

Como mencionamos en el post anterior a esta serie*, la cultura relacionada al “contexto” así como nuestra predisposición a dar y recibir retroalimentación negativa en forma directa o indirecta, va a tener una repercusión muy fuerte en la forma en que nuestros colaboradores de culturas diversas van a recibir y utilizar nuestros mensajes.

Nos quedan otras siete dimensiones* por explorar, donde seguramente nos llevaremos sorpresas muy interesantes y nos darán luz de cómo interactuar más efectivamente con nuestros colaboradores internacionales.

* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.


Conoce al autor:

Homero Villarreal  Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology  y cuenta conformación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.