Obtener el Compromiso de Profesionales con Talento = Resultados

Desarrollo de Talento

 

Personalidades como Pelé son inspiradoras e inolvidables. Su inconfundible talento fue descubierto a los once años por el futbolista Waldemar de Brito, quien en 1956 lo llevó al modesto Baurú, club del interior de Sao Paulo y lo presentó como “el niño que será el mejor jugador de fútbol del mundo”. De Brito no estaba equivocado. Décadas más tarde, la FIFA lo coronó como el mejor atleta del siglo XX.

Pelé no ganó de manera solitaria un mundial de fútbol. Sin el resto de los compañeros de su selección, la victoria no hubiera sido posible. Si el futbolista brasileño hubiese jugado en un conjunto de tercera división, seguramente también habría destacado, pero sus actuaciones y sus resultados no hubieran sido tan brillantes.

Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento: mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para lograrlos, las organizaciones facilitan que las personas que las integran liberen el talento que llevan dentro, aporten el máximo valor posible y colaboren en la generación de resultados.

La gestión del talento es una labor compleja y sutil. Requiere desarrollar la capacidad de saber identificar al talento en cualquiera que sea el lugar en que se encuentre, captarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no consiguen desarrollarlo o retenerlo. Hoy es un reto ejercer un liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento, para que tanto las organizaciones como las personas puedan beneficiarse y obtener resultados.

El talento es un activo estratégico de primer orden para las empresas y aquellas que incorporan la gestión del talento como prioridad gozan de posiciones privilegiadas. Las crisis, los reajustes y la reducción de presupuestos se repiten cada cierto tiempo, pero las organizaciones que son conscientes de la importancia de tener a los mejores equipos y de construir un compromiso con sus profesionales son las que sobresalen.

Un reto para la gestión de talento es crear un entorno donde se construya el compromiso de los profesionales y donde en caso de recibir tentaciones desde el exterior, decidan quedarse. Esta construcción del compromiso depende tanto del profesional como de la empresa. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través de fomentar su motivación por medio del salario emocional y el económico.

La organización proporciona al profesional prestigio social y seguridad a cambio de quedarse en ella. Estas dos necesidades son fundamentales en la captación del talento, ya que en general y en igualdad de condiciones, los profesionales prefieren trabajar en una empresa conocida. Por ejemplo, el  presidente de Cisco Systems, John Chambers, comenta que la primera razón por la que un profesional desea permanecer en Cisco es porque presume de estar en “un gran lugar de trabajo”, algo parecido a “un gran equipo deportivo” donde “los jugadores realmente buenos quieren rodearse de otros jugadores igualmente buenos”.

Otro tipo de motivación es la “transcendente”. El que el profesional se identifique con el propósito, los valores y la cultura de la empresa está fuertemente relacionado con ella. Por ejemplo, colaboradores de Cisco, laboran ahí para “cambiar la forma en la que el mundo trabaja, vive y actúa”. Esto les mueve a solucionar los problemas de sus clientes, a colaborar con sus compañeros o a contribuir para mejorar el mundo.

Por otro lado, el profesional no se compromete si la empresa no le retribuye como él espera. Esta retribución puede tomar dos formas distintas: la emocional y la económica, de las cuales la emocional resulta mucho más importante.

La retribución emocional es difícil de cuantificar, pero ofrece es más barata, a la competencia le resulta más difícil de reproducir y satisface los motivos que dan una mayor estabilidad para que el profesional desee permanecer en la empresa.

En conclusión, para conservar este compromiso, la empresa cuenta con una serie de “ladrillos” con los cuales proteger su principal activo, el talento de sus empleados:

– el presente tangible (lo que gano y lo que hago cada día);

– el presente intangible o menos tangible (la cultura de la empresa y sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo), y

– las posibilidades de crecimiento (el desarrollo profesional y personal).

Sabemos que el campo de la gestión del talento es complejo, pero en la medida en que cada empresa sepa identificarlo, buscarlo en nuevos lugares y establecer  un compromiso sólido con sus colaboradores, obtendrá resultados de éxito y una clara ventaja competitiva.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

¿Por qué la empresa debe ampliar las opciones de capacitación entre sus colaboradores?

Capacitación e-Learning

 

Hace tan solo algunos años la palabra “capacitación” estaba asociada única y exclusivamente  a sesiones de entrenamiento en sala, en las cuales un maestro imparte un tema en lo particular orientado a desarrollar los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridos por el grupo de personas a capacitarse.

Este modelo (ahora llamado “modalidad presencial”) es una de las herramientas de capacitación más valiosas para las empresas, pero ante escenarios en donde su implementación es compleja y costosa, resulta ser no necesariamente la opción más adecuada ni para la empresa ni para sus colaboradores. Por ejemplo:

  • ¿Qué sucede en aquellas empresas en donde se requiere capacitar a un alto volumen de colaboradores en el corto, mediano o largo plazo?
  • ¿Qué sucede cuando la empresa requiere capacitar a colaboradores que están en diferentes lugares, trabajando en horarios diferentes y días distintos?
  • ¿Qué sucede con la llegada a las empresas de nuevas generaciones y sus preferencias en cuanto a la forma de capacitarse?
  • ¿Qué sucede en aquellas empresas en donde en ciertas temporadas del año requieren realizar contrataciones masivas y capacitarlos sobre las actividades a realizar?

Y es aquí en donde conviene explorar nuevas herramientas y modalidades de capacitación. Y una solución que por naturaleza se adapta a este tipo de situaciones, es la capacitación en modalidad e-Learning, ya que ofrece beneficios concretos que son valorados no solamente por la empresa (al resolver los escenarios anteriormente mencionados), sino que también por sus colaboradores, ya que al  transmitirse vía Internet les permite capacitarse desde donde estén, en el horario que más les convenga y desde el dispositivo de su preferencia (computadora de escritorio, laptop, tableta o teléfono inteligente).

Además de las ventajas mencionadas tanto para la empresa como para el colaborador, no debemos perder de vista las tendencias actuales en materia de capacitación. Según un estudio realizado en el 2016 y publicado a inicios del 2017 por la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), se presentan los siguientes datos que las empresas deben considerar dentro de su proceso de análisis al momento de evaluar las herramientas de capacitación a ofrecer a sus colaboradores:

  • El 68% de los encuestados valoran la libertad de horario que les proporciona modalidad e-Learning.
  • El 43% de los encuestados que se estaban capacitando al momento de realizar la encuesta, lo están haciendo en modalidad e-Learning (vs 43% presencial)
  • El 53% de los encuestados que no se estaban capacitando en ese momento, lo desearían hacer en modalidad e-Learning (vs 9% presencial).
  • El 39% de los encuestados mencionan recibir apoyo de sus empresas para asignar parte de su tiempo de trabajo en capacitación (vs 34% que no lo permite).
  • El 57% de los encuestados utiliza su laptop para capacitarse, el 30% utiliza su computadora de escritorio, el 6.8% utiliza tabletas y el 5% utiliza su teléfono inteligente.
  • El 80% de los encuestados prefiere capacitarse desde su propia casa (vs 14% que prefiere hacerlo en horas de oficina)
  • El 37% de los encuestados se capacitan en promedio de 2 a 5 horas por semana

¿Verdad que ya no basta actualmente enfocar nuestros proyectos de capacitación y desarrollo solamente en modalidad presencial?

La invitación es que reflexiones y evalúes la dinámica de capacitación en tu empresa, y también las necesidades de los  colaboradores para aumentar la efectividad y el impacto de tus proyectos de capacitación y desarrollo.


Conoce al autor:

Luis Arteaga es especialista en e-Learning con más de 15 años de experiencia. Ha participado en el diseño, desarrollo e implementación exitosa de más de 100 proyectos de capacitación en esta modalidad. Es líder de desarrollo de TRUE e-Learning, programas de capacitación en línea mediante suscripción de IDESAA.

La importancia de realizar un acertado Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

DNC

 

Del 1 al 10, qué responderías si te preguntara: ¿Cómo se están atendiendo las necesidades de capacitación prioritarias en tu equipo de trabajo o en tu organización? ¿Cuánto de lo invertido en capacitación cubre áreas esenciales para la estrategia de la empresa y para el desarrollo dirigido de sus miembros?

En ocasiones los programas de capacitación se eligen por un temario que coincide con lo que se piensa que hace falta o que podría ayudar. Pero el simplemente ofrecer capacitación al personal puede fallar en no cubrir las necesidades que son prioritarias, o incluso cubrir áreas que no son esenciales.

Investigar y analizar cuáles son las necesidades de capacitación es un requisito vital para cualquier programa de entrenamiento efectivo. El DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación) proporciona información esencial para planear, elaborar y aplicar con éxito los programas de capacitación y permite a las organizaciones canalizar recursos hacia las áreas que contribuirán más al desarrollo de los colaboradores, mejorando el desempeño organizacional.

El DNC es particularmente necesario en el ámbito cambiante de hoy, a medida que nuevas tecnologías y prácticas laborales flexibles se generalizan y dan lugar a cambios en las competencias que requieren los colaboradores. El objetivo del DNC es garantizar que la formación se ocupe de los problemas existentes, se adapte a los objetivos actuales y futuros de la organización y además, se realice de una manera eficaz y rentable.

El DNC no es una tarea exclusiva de los especialistas de Recursos Humanos. Los supervisores y gerentes son responsables de muchos aspectos de la gestión de los miembros de su equipo, incluyendo su capacitación y desarrollo, y por tanto, deben estar preparados para analizar las necesidades de capacitación y ser capaces de enfocar el desarrollo de sus colaboradores para que logren un mejor desempeño.

El análisis de las necesidades de capacitación implica:

  • Monitorear el desempeño actual usando técnicas como observación, entrevistas, cuestionarios, etc.
  • Anticipar necesidades o problemas futuros.
  • Identificar el tipo y nivel de capacitación que se requiere y analizar cuál es la mejor manera de proporcionarla.
  • Asegurar que se tomen en cuenta las prioridades de la organización, no se dupliquen esfuerzos en diferentes áreas y se logren economías de escala.

Algunos aspectos a consideraral realizar un DNC son los siguientes:

  1. Asegurar que la identificación de las necesidades de capacitación esté integrada en toda la organización. Es probable que las necesidades descubiertas en un área existan también en otras. Por ello, todo líder de equipo tiene un rol importante que desempeñar al recopilar la mejor información sobre las necesidades de capacitación de las personas que trabajan para él, y compartirlo a los responsables de capacitación en la organización. Así se podrá establecer contacto con otras áreas paraplanificar una serie de iniciativas que puedan tener un mayor impacto y beneficios.
  2. Desarrollar técnicas de monitoreo y análisis a lo largo de la organización. Los sistemas de monitoreo aportan una valiosa contribución al proceso de recolección de información sobre las brechas de desempeño y las necesidades de capacitación. Por ejemplo, una rotación de personal inusualmente alta en un área puede llevar a una rápida conclusión de que las horas y la carga de trabajo son el problema. Sin embargo, al realizar un análisis detallado pudiera encontrarse que se están presentando errores en los procesos de reclutamiento que resultan en la contratación de personas con el perfil inadecuado: hay una necesidad de entrenamiento que se ha identificado.
  3. Tomar las medidas apropiadasSi las necesidades de capacitación están dentro de tu rango de control, a nivel individual o a nivel de actividad, puedes planear acciones para abordarlas. Si son más amplias, necesitarás hacer recomendaciones y propuestas a los responsables de planificar e implementar capacitación en tu organización. Esto puede requerir que preparesun informe detallando las necesidades que has identificado, tus recomendaciones y los beneficios específicos que esperas de un programa de capacitación.

La DNC debe obtener información de entrada acertada para definir un plan de capacitación que sea pertinente y efectivo. Pero, esto no es posible si sólo hacemos suposiciones rápidas sobre los problemas de desempeño o si adoptamos un enfoque “unitalla” tratando de manera general a todos los colaboradores. Evita organizar capacitación sin establecer un diagnóstico previo de las necesidades. Antes de capacitar, haz un alto y dedica tiempo a realizar un diagnóstico para tener bien definida la necesidad; de este modo la capacitación será una herramienta estratégica para tu organización.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

Por qué tu Empresa Necesita una Misión Bien Hecha y Bien Redactada

Misión de la Empresa

 

Es común encontrar en las empresas una misión igual o parecida a la siguiente: “Ofrecer productos de alta calidad, que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, generando alta rentabilidad a los accionistas”. Muchas otras utilizan expresiones como “ser líderes de mercado”, “proveer productos de excelencia”, “contamos con el mejor equipo de gente”.

Utilizar una o varias de las frases anteriores en la misión es claro síntoma de que debe ser mejorada. Todas las compañías tienen esas mismas intenciones, y precisamente, al ser propósitos genéricos no representan la misión particular de una empresa.

Una misión[1] bien hecha expresa-explícita o implícitamente-el rumbo estratégico de la compañía y responde a preguntas fundamentales como:

  • ¿Cuál es y será nuestro negocio?
  • ¿Cuál es el segmento de mercado al que nos dirigimos, qué valor desea y qué beneficios le entregamos?
  • ¿Qué ofrecerá la empresa mejor que nadie y que además no sea fácil de copiar?

Estas preguntas parecen sencillas pero en opinión de autores como Peter Drucker son de las más difíciles de contestar. Con esto podemos darnos cuenta que definir la misión de la empresa no es tarea de un día. Se requiere trabajo profundo para realizar los diagnósticos necesarios que nos permitan conocer el estado actual de la empresa y las tendencias a futuro que influirán en la determinación de sus prioridades estratégicas.

Veamos el camino para llegar a tener una buena misión. Así como un buen médico realiza un check up antes de definir lo que recetará a su paciente, la empresa para determinar su misión necesita primero realizar una serie de diagnósticos para determinar sus fuerzas y debilidades. También habrá que conocer las características del sector industrial en que participa; los clientes actuales y potenciales, su segmentación y los beneficios que buscan; los competidores y sus características distintivas; los productos sustitutos o que potencialmente lo sean.

Además, deberá analizar tendencias para encontrar respuestas a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuál es el mercado meta al que le conviene dirigirse?
  • ¿Le conviene ampliar su línea de productos? ¿Integrarse verticalmente o en forma horizontal?
  • ¿Qué factores externos, tecnológicos, socio-culturales, ambientales le podrían afectar a la empresa en años venideros?

Este análisis del sector industrial, del mercado y de la competencia no debe ser estático, y demanda pensar en términos de futuro pero partiendo del estado actual. Se requerirá poseer más y mejor información de valor que nos dé la capacidad de identificar las tendencias que puedan brindar una mayor probabilidad de éxito para la compañía.

Un consultor externo que pretenda llegar a la empresa con “las respuestas correctas” no ha entendido en qué consiste definir una misión. La tarea más importante para quien dirige el proceso de definir la misión es saber hacer las preguntas indicadas que motiven y promuevan la reflexión y el debate de las ideas con información de valor y argumentos sólidos. Asimismo, que evite caer en la trampa de las respuestas apantalladoras, veloces y deslumbrantes, pero sin sustento, que no definan un claro rumbo estratégico.

Por último un par de sugerencias prácticas. En lugar de utilizar términos que sólo nos hagan ver como proveedores, por ejemplo “proveer medicinas…”, proyectemos el beneficio que ofrecerán esos productos, por ejemplo “cuidar la salud…”. Por otro lado, seamos muy claros en la redacción, por ejemplo no es lo mismo “satisfacer las necesidades mundiales de los clientes” (¿qué significa “necesidades mundiales”?) que “satisfacer alrededor del mundo las necesidades de los clientes”.

La misión es un factor clave en la dirección estratégica de todo negocio. Una misión bien hecha y redactada da luz a toda decisión trascendental que toman sus directivos y ella los orienta al seleccionar e implementar las estrategias específicas en el día a día. Bien vale la pena dedicar recursos para que en nuestra organización contemos con una misión expresada de forma tal que sea la brújula que nos fije el rumbo.

[1]El propósito de este artículo no es aclarar la diferencia entre Visión y Misión; digamos sólo que se considera como Visión lo que proponen los autores Collins y Porras en su artículo Building Your Company Vision publicado en Harvard Business Review, y por lo mismo la Misión siempre debe estar en línea de la Visión de la empresa.


Conoce al autor:

René Mena es un apasionado por emprender e innovar en desarrollo de talento. Fundador y CEO de IDESAA Escuela de Negocios, TRUE e-Learning, Instituto Crexcer, y el Foro Pro-Talento Empresarial.

¿Por qué necesitas un Plan de Carrera?

Plan de Carrera

 

Te invito a que respires hondo, tomes un momento y respondas ¿ha sido tu carrera profesional lo que te imaginaste hace algunos años?… Salvo algunas excepciones es muy probable que tu respuesta sea no y esto obedece a dos razones, ni para nosotros como profesionales ni para la empresa con la que colaboramos, la planeación de carrera a largo plazo es una práctica común.

¿Quién no busca hoy en día conciliar la vida profesional con la vida personal? El trabajo se ha convertido en una extensión de nuestra persona y de ahí surge la necesidad de sentirnos valorados y compartir un sentido de propósito con la empresa. Es de ahí donde surge la necesidad de contar con un plan de carrera que ayude a cada colaborador de la empresa a entender el grado de contribución de su trabajo a la organización y la forma en que su carrera profesional puede dar forma a proyectos personales.

Para las empresas que reconocen a sus colaboradores como el activo más valioso con el que cuentan y, por ende, dependen de su capacidad de retenerlos, el plan de carrera es una base sólida donde tanto colaborador como organización comparten una visión a futuro logrando que el primero logre un mejor desempeño gracias al reconocimiento y mejora de sus fortalezas. A través de un proceso sistemático, la empresa identifica el talento con el que cuenta y desarrolla el que hace falta.

¡Cuidado! Un plan de carrera no es un listado de cursos de capacitación a los cuales se enviará al colaborador, ni tampoco una compilación del puntaje obtenido en las evaluaciones de desempeño. Un plan de carrera no es una lista de buenos deseos ni mucho menos debe serlo una justificación para aumentos y/o despidos.

El desarrollo de talento en nuestra empresa requiere de la instrumentación correcta de un proceso de planeación de carrera de los colaboradores. Al hablar de un proceso, hagamos hincapié en que no se trata de un esfuerzo de una sola vez que solo minará la confianza y motivación del personal sino de una serie de acciones encaminadas al crecimiento continuo y permanente de las habilidades que el personal posee encaminadas al logro de los objetivos de la empresa, por lo cual es necesario integrar a nuestro proceso los siguientes elementos:

  1. Visión de negocio y objetivos estratégicos: Para saber qué talento debe desarrollarse en la empresa es necesario saber lo que ésta requiere.
  2. Cultura organizacional: Identificar y reforzar la cultura de la empresa es la base para atraer y retener al talento que mejor se adaptará a ésta.
  3. Definición de puestos clave: ¿Qué puestos son lo que mayor contribución tienen a la rentabilidad de la empresa? En base a esta respuesta se establecerán prioridades y planes de acción para el desarrollo del talento adecuado.
  4. Diccionario de competencias: Para tener claridad sobre las habilidades que necesitan desarrollarse de acuerdo a los objetivos de la empresa.
  5. Técnicas de retroalimentación efectiva: Son la base para establecer canales de comunicación y confianza con el colaborador.
  6. Mecanismos de festejo y reconocimiento: La carrera profesional exitosa (no entendida solamente desde el punto de vista económico, sino también como parte del crecimiento personal de los colaboradores) requiere de esfuerzo continuo y logro de resultados que deben ser reconocidos como parte de la relación entre empresa y colaborador.

Entendamos el plan de carrera como el mapa de ruta para una relación de lealtad y compromiso entre empresa y colaborador. De su implementación y seguimiento pueden obtenerse múltiples beneficios como la maximización del potencial y retención de los colaboradores para una parte y la integración de la vida personal y profesional para la otra parte. Ahora, vuelve a respirar y responde ¿cómo quieres que se desarrolle tu carrera y la de tus colaboradores en los próximos años?


Conoce al autor:

Karla Bayly está convencida de que el éxito de la empresa reside en las personas que la integran. Escribe sobre finanzas y desarrollo de talento. Es Gerente de Desarrollo de Socios Estratégicos en IDESAA.