Por qué tu Empresa Necesita una Misión Bien Hecha y Bien Redactada

Misión de la Empresa

 

Es común encontrar en las empresas una misión igual o parecida a la siguiente: “Ofrecer productos de alta calidad, que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, generando alta rentabilidad a los accionistas”. Muchas otras utilizan expresiones como “ser líderes de mercado”, “proveer productos de excelencia”, “contamos con el mejor equipo de gente”.

Utilizar una o varias de las frases anteriores en la misión es claro síntoma de que debe ser mejorada. Todas las compañías tienen esas mismas intenciones, y precisamente, al ser propósitos genéricos no representan la misión particular de una empresa.

Una misión[1] bien hecha expresa-explícita o implícitamente-el rumbo estratégico de la compañía y responde a preguntas fundamentales como:

  • ¿Cuál es y será nuestro negocio?
  • ¿Cuál es el segmento de mercado al que nos dirigimos, qué valor desea y qué beneficios le entregamos?
  • ¿Qué ofrecerá la empresa mejor que nadie y que además no sea fácil de copiar?

Estas preguntas parecen sencillas pero en opinión de autores como Peter Drucker son de las más difíciles de contestar. Con esto podemos darnos cuenta que definir la misión de la empresa no es tarea de un día. Se requiere trabajo profundo para realizar los diagnósticos necesarios que nos permitan conocer el estado actual de la empresa y las tendencias a futuro que influirán en la determinación de sus prioridades estratégicas.

Veamos el camino para llegar a tener una buena misión. Así como un buen médico realiza un check up antes de definir lo que recetará a su paciente, la empresa para determinar su misión necesita primero realizar una serie de diagnósticos para determinar sus fuerzas y debilidades. También habrá que conocer las características del sector industrial en que participa; los clientes actuales y potenciales, su segmentación y los beneficios que buscan; los competidores y sus características distintivas; los productos sustitutos o que potencialmente lo sean.

Además, deberá analizar tendencias para encontrar respuestas a preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuál es el mercado meta al que le conviene dirigirse?
  • ¿Le conviene ampliar su línea de productos? ¿Integrarse verticalmente o en forma horizontal?
  • ¿Qué factores externos, tecnológicos, socio-culturales, ambientales le podrían afectar a la empresa en años venideros?

Este análisis del sector industrial, del mercado y de la competencia no debe ser estático, y demanda pensar en términos de futuro pero partiendo del estado actual. Se requerirá poseer más y mejor información de valor que nos dé la capacidad de identificar las tendencias que puedan brindar una mayor probabilidad de éxito para la compañía.

Un consultor externo que pretenda llegar a la empresa con “las respuestas correctas” no ha entendido en qué consiste definir una misión. La tarea más importante para quien dirige el proceso de definir la misión es saber hacer las preguntas indicadas que motiven y promuevan la reflexión y el debate de las ideas con información de valor y argumentos sólidos. Asimismo, que evite caer en la trampa de las respuestas apantalladoras, veloces y deslumbrantes, pero sin sustento, que no definan un claro rumbo estratégico.

Por último un par de sugerencias prácticas. En lugar de utilizar términos que sólo nos hagan ver como proveedores, por ejemplo “proveer medicinas…”, proyectemos el beneficio que ofrecerán esos productos, por ejemplo “cuidar la salud…”. Por otro lado, seamos muy claros en la redacción, por ejemplo no es lo mismo “satisfacer las necesidades mundiales de los clientes” (¿qué significa “necesidades mundiales”?) que “satisfacer alrededor del mundo las necesidades de los clientes”.

La misión es un factor clave en la dirección estratégica de todo negocio. Una misión bien hecha y redactada da luz a toda decisión trascendental que toman sus directivos y ella los orienta al seleccionar e implementar las estrategias específicas en el día a día. Bien vale la pena dedicar recursos para que en nuestra organización contemos con una misión expresada de forma tal que sea la brújula que nos fije el rumbo.

[1]El propósito de este artículo no es aclarar la diferencia entre Visión y Misión; digamos sólo que se considera como Visión lo que proponen los autores Collins y Porras en su artículo Building Your Company Vision publicado en Harvard Business Review, y por lo mismo la Misión siempre debe estar en línea de la Visión de la empresa.


Conoce al autor:

René Mena es un apasionado por emprender e innovar en desarrollo de talento. Fundador y CEO de IDESAA Escuela de Negocios, TRUE e-Learning, Instituto Crexcer, y el Foro Pro-Talento Empresarial.

Anticipa fallas en tus procesos con la técnica AMEF

 

Checar errores

 

“El auditor sigue revisando tu proceso. Tu cliente es exigente. Quiere verificar sí funciona tu acción correctiva. Ahora te pide el análisis del problema reciente. Tu producto estrella tuvo detalles de acabado que afectaron su desempeño. ¿Cómo habrías prevenido la falla? ¿Cómo la habrías detectado antes de enviarle tu producto al cliente?”

Con la Técnica AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla)[1]anticipas fallas potenciales y actúas para prevenirlas y detectarlas, minimizando su impacto al cliente.La herramienta te ayuda a priorizar esfuerzos para eliminar problemas desde el diseño y, además, te permite habilitar controles efectivos.

¿Qué beneficios obtienes del AMEF?

  • Mejoras la confiabilidad de productos, procesos y servicios.
  • Aumentas la satisfacción y confianza del cliente.
  • Reduces tiempos y costos en desarrollo y soporte.
  • Minimizas riesgos de diseño y de proceso.
  • Reduces costos por garantías.

¿Cómo te ayuda el AMEF a resolver tu problema?

  • Identificas y priorizas modos y causas de falla.
  • Facilitas el análisis de cambios al procesoo al diseño.
  • Minimizasel impacto de fallas potenciales con el cliente.
  • Identificas variables críticas y habilitas controles.
  • Priorizas acciones correctivas y preventivas.

Con la siguiente guía paso a paso, elabora la tabla AMEF para prevenir fallas en tus procesos.

 AMEF

 

*S: Nivel de severidad; O: Nivel de ocurrencia; D: Nivel de detección; NPR: Número de Prioridad de Riesgo = S*O*D.

 

Paso 1: En lista modos y efectos de falla

Establece procesos o funciones por analizar, así como posibles fallas y efectos potenciales. Puedes apoyarte en el mapa de tu proceso, relacionando fallas con problemas del cliente. Aquí, el modo de falla es “acabado con alteraciones”, y su efecto, “menor rendimiento”.

Paso 2: Determina la severidad del efecto y el nivel de ocurrencia de la falla

Evalúa la severidad del problema con tu cliente. Mídela en escala de 1 a 10, donde 1 significa impacto nulo o insignificante, y 10, muy severo o crítico para el cliente. En nuestro ejemplo, la severidad es de 9. De igual forma, evalúa la probabilidad de que ocurra la falla en escala de 1 a 10, donde 1 significa nula o insignificante, y 10, alta incidencia. Consulta los criterios en el manual AMEF de la AIAG. En nuestro caso, determinamos un 7.

Paso 3: Identifica la(s) causa(s) principal(es) de la falla

Realiza en equipo un diagrama causa-efecto (Ishikawa), de árbol o de relaciones para determinar causas potenciales de falla, y verifica si el problema desaparece cuando las eliminas. Aquí, la causa es presión excesiva.

Paso 4: Describe cómo previenes y detectas la falla, y establece el grado de detección

Enumera puntos de control que previenen causas de la falla o la detectan cuando se presenta. Hoy, tenemos detección y prevención manual, y dependemos del operador que toma la decisión de ajuste. Evalúa el grado de detección en escala de 1 a 10, donde 1 es alta, y 10, nula detección, o sea, nos damos cuenta de la falla hasta que al cliente le ocurre el problema.Aquí, el nivel de detección es 10.

Paso 5: Obtén el NPR (Número de Prioridad de Riesgo) y define acciones de mejora

Calcula el NPR (Severidad * Ocurrencia * Detección).Nos da 630. En equipo, establece acciones sugeridas para minimizar el NPR, a fin de evitarle efectos adversos a tu cliente. Aquí, solicitas habilitar sensores autónomos en la inyectora que midan y regulen la presión de entrada, así como la forma de la pieza a la salida. Para otros modos de falla, priorizas las acciones conforme a los NPR, y te enfocas de partida en lasque resuelven severidad de 8 o más, y NPR superiores a 150.

Paso 6: Recalcula el NPR después de implementar las acciones

Observa los resultados de las acciones en campo y reevalúa el NPR. Usualmente, el grado de severidad no cambia, a menos que lances un nuevo diseño o el cliente modifique su proceso. Aquí, aplicas nuevas acciones de mejora hasta que logres el NPR permitido por tu cliente.

¿Qué haces después de aplicar el AMEF?

Con el AMEF previenes problemas desde el diseño, y anticipas fallas antes de que le afecten a tu cliente. Cada vez que habilitas nuevos controles, o eliminas causas de raíz, mejoras gradualmente tu proceso, minimizas las fallas de tus productos y aumentas la satisfacción del cliente. Además, trasladas aprendizajes y beneficios del AMEF a otras áreas de la empresa, con lo que mejoras el sistema de trabajo en su conjunto.

“El auditor, por fin, termina su revisión. Le acabas de presentar el AMEF con el nuevo mapa de proceso y sabe que su problema está resuelto. Tu cliente vuelve a confiar. Te solicita un nuevo embarque.”

 

[1]La técnica se incorpora en el proceso APQP (Advanced Product Quality Planning), como parte del ISO/TS 16949. La industria automotriz (AIAG) elabora un manual de referencia que te dice cómo aplicar el AMEF.


Conoce al autor:

René Rangel es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Desarrolla proyectos de negocio y de innovación enfocados a mejorar la competitividad e impulsar la rentabilidad y el crecimiento sustentable. Ha brindado asesoría directiva para la profesionalización y desarrollo de empresas comerciales, de servicio y manufactura. Ha implementado herramientas avanzadas para el diseño de nuevos productos y la optimización de procesos, desarrollado laboratorios de aplicación y servicio técnico, e instrumentado modelos de innovación y de gestión de competitividad con el enfoque JUSE.

¿Por qué necesitas un Plan de Carrera?

Plan de Carrera

 

Te invito a que respires hondo, tomes un momento y respondas ¿ha sido tu carrera profesional lo que te imaginaste hace algunos años?… Salvo algunas excepciones es muy probable que tu respuesta sea no y esto obedece a dos razones, ni para nosotros como profesionales ni para la empresa con la que colaboramos, la planeación de carrera a largo plazo es una práctica común.

¿Quién no busca hoy en día conciliar la vida profesional con la vida personal? El trabajo se ha convertido en una extensión de nuestra persona y de ahí surge la necesidad de sentirnos valorados y compartir un sentido de propósito con la empresa. Es de ahí donde surge la necesidad de contar con un plan de carrera que ayude a cada colaborador de la empresa a entender el grado de contribución de su trabajo a la organización y la forma en que su carrera profesional puede dar forma a proyectos personales.

Para las empresas que reconocen a sus colaboradores como el activo más valioso con el que cuentan y, por ende, dependen de su capacidad de retenerlos, el plan de carrera es una base sólida donde tanto colaborador como organización comparten una visión a futuro logrando que el primero logre un mejor desempeño gracias al reconocimiento y mejora de sus fortalezas. A través de un proceso sistemático, la empresa identifica el talento con el que cuenta y desarrolla el que hace falta.

¡Cuidado! Un plan de carrera no es un listado de cursos de capacitación a los cuales se enviará al colaborador, ni tampoco una compilación del puntaje obtenido en las evaluaciones de desempeño. Un plan de carrera no es una lista de buenos deseos ni mucho menos debe serlo una justificación para aumentos y/o despidos.

El desarrollo de talento en nuestra empresa requiere de la instrumentación correcta de un proceso de planeación de carrera de los colaboradores. Al hablar de un proceso, hagamos hincapié en que no se trata de un esfuerzo de una sola vez que solo minará la confianza y motivación del personal sino de una serie de acciones encaminadas al crecimiento continuo y permanente de las habilidades que el personal posee encaminadas al logro de los objetivos de la empresa, por lo cual es necesario integrar a nuestro proceso los siguientes elementos:

  1. Visión de negocio y objetivos estratégicos: Para saber qué talento debe desarrollarse en la empresa es necesario saber lo que ésta requiere.
  2. Cultura organizacional: Identificar y reforzar la cultura de la empresa es la base para atraer y retener al talento que mejor se adaptará a ésta.
  3. Definición de puestos clave: ¿Qué puestos son lo que mayor contribución tienen a la rentabilidad de la empresa? En base a esta respuesta se establecerán prioridades y planes de acción para el desarrollo del talento adecuado.
  4. Diccionario de competencias: Para tener claridad sobre las habilidades que necesitan desarrollarse de acuerdo a los objetivos de la empresa.
  5. Técnicas de retroalimentación efectiva: Son la base para establecer canales de comunicación y confianza con el colaborador.
  6. Mecanismos de festejo y reconocimiento: La carrera profesional exitosa (no entendida solamente desde el punto de vista económico, sino también como parte del crecimiento personal de los colaboradores) requiere de esfuerzo continuo y logro de resultados que deben ser reconocidos como parte de la relación entre empresa y colaborador.

Entendamos el plan de carrera como el mapa de ruta para una relación de lealtad y compromiso entre empresa y colaborador. De su implementación y seguimiento pueden obtenerse múltiples beneficios como la maximización del potencial y retención de los colaboradores para una parte y la integración de la vida personal y profesional para la otra parte. Ahora, vuelve a respirar y responde ¿cómo quieres que se desarrolle tu carrera y la de tus colaboradores en los próximos años?


Conoce al autor:

Karla Bayly está convencida de que el éxito de la empresa reside en las personas que la integran. Escribe sobre finanzas y desarrollo de talento. Es Gerente de Desarrollo de Socios Estratégicos en IDESAA.

El rol de Recursos Humanos en el desarrollo de capacidades de cambio en la organización

Rol de RH

 

Todos conocemos la frase: “Lo único constante es el cambio”, y es muy cierta ya que el cambio se repite una y otra vez en nuestra vida y nos enfrenta a múltiples situaciones. Cuando percibimos esos cambios como negativos o amenazantes,  sentimos frustración, miedo y desánimo. Sin embargo, cuando vemos los cambios como un camino en el cual podemos aprender de las experiencias, somos capaces de “sacarles jugo” y de crecer. Es nuestra interpretación la que provoca una gran diferencia en nuestra capacidad de adaptarnos al cambio. Todos podemos aprender a verlo como una oportunidad o un reto para avanzar en la vida.

Asimismo, todas las organizaciones están en un continuo proceso de cambio. Enfrentan transformaciones de distintos tipos en respuesta a un entorno y clientes que también evolucionan. Y puede tratarse de cambios en la estrategia, la estructura, los procesos, la cultura, las competencias, los productos, etc., ante los cuales se requiere una adecuación rápida y constante.

En este escenario, la función de Recursos Humanos también ha cambiado para ejercer un rol mucho más activo en la creación de valor y en el acompañamiento a los líderes del cambio organizacional: transformarse y ayudar a transformar para facilitar y asegurar que se logren las metas del negocio a través de las personas.

Un proceso de cambio generalmente pasa por las fases de: diseño, construcción, implementación, retroalimentación y redefinición. Esto toma tiempo ya que se vuelven a establecer formas de ser, de hacer y de pensar, para ir de una situación ‘A’ (hoy) a una situación ‘B’ (cambio). Y para comprender el cambio organizacional se requiere también comprender el proceso de cambio personal que ocurre en los colaboradores.Todo cambio genera una ruptura entre las expectativas personales y cómo se percibe la realidad, y cada persona requiere un tiempo de adaptación distinto.

Ante este proceso, Recursos Humanos necesita preguntarse:

  • ¿Qué se espera lograr con el proceso de cambio?
  • ¿De qué manera los cambios que se realizarán impactan en las personas?
  • ¿Qué deben hacer los líderes para facilitar la resiliencia de sus colaboradores frente al cambio?
  • ¿Qué riesgos podrían surgir y limitar el cambio que se va a llevar a cabo?
  • ¿Cuáles son las características de la cultura deseada en la organización?
  • ¿Cuáles son los comportamientos que se desea prevalezcan?

Recursos Humanos tiene un rol clave como socio del negocio, cuidando que se proporcione la confianza, apertura y comunicación necesaria respecto a los mismos. Sobre todo, es necesario ayudar a los colaboradores a entender la razón del cambio y las ventajas que tiene frente a la situación anterior. Cuando las personas perciben que los líderes tienen bien determinado lo que quieren, que poseen objetivos claros y un plan definido, entonces es más fácil que abracen el cambio.

De igual modo, Recursos Humanos acompaña y facilita:

  • Brindando orientación y herramientas a los líderes.
  • Acompañando al equipo en la transición.
  • Ofreciendo soporte y asesoría en la implementación de iniciativas de cambio cultural, desarrollo de competencias y mejora del ambiente de trabajo.
  • Orientando a los colaboradores para que cada uno pueda plantearse nuevas metas y objetivos para contribuir desde su rol, a alcanzar los objetivos propuestos.
  • Invirtiendo en espacios para conversar, intercambiar ideas y apoyar a los involucrados en el cambio.

No se debe perder de vista que en el centro de todos los cambios están las personas, y que todos podemos desarrollar la habilidad para transformarnos, readaptarnos y encontrar nuevas formas para seguir realizándonos. Bien implementado, un proceso de cambio puede convertirse en una ventaja competitiva para lograr los objetivos del negocio. Como hemos visto, la participación de Recursos Humanos es fundamental al facilitar y acompañar a las personas en la gestión del cambio: los protagonistas de la historia de éxito que la organización desea poder contar en el futuro próximo.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

Guía práctica para implementar exitosamente proyectos de capacitación en modalidad e-Learning

Guía para elaborar e-learning

 

Estudios de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) realizados a finales del 2016, muestran claramente que hoy en día las personas prefieren modelos de capacitación flexibles y bajo demanda.

Bajo este escenario, hoy más que nunca los que participamos en el desarrollo de talento debemos proveer un modelo que además de asegurar el aprendizaje, facilite que cada persona se capacite desde donde esté, a la hora que más le convenga, a través del equipo o dispositivo del que disponga y de ser posible, a través de programas de capacitación que satisfagan sus necesidades particulares.

En este contexto, como área de desarrollo de talento nos vemos obligados a evaluar la conveniencia de implementar proyectos de capacitación en modalidad e-Learning (si es que aún no se explora esta opción) o bien, asegurar que el modelo actual esté alineado a estas nuevas necesidades.

El diseño, desarrollo e implementación de proyectos de capacitación en modalidad e-Learning es un proceso que se lleva a cabo a través de diferentes etapas, en donde en cada una de ellas intervienen una gran cantidad de variables que requieren ser controladas para asegurar el éxito del proyecto. A continuación vamos a revisar cuáles son las variables más importantes:

  • Desarrollo de contenidos: Gestiona la creación de un documento, guía o referencia que describa la estructura de los contenidos y los elementos necesarios para asegurar la calidad de la información y su aplicación práctica en tu empresa. Procura que en el desarrollo de contenidos participe directamente un experto en el tema del curso a documentar, esto facilita la generación de información valiosa, confiable y precisa.
  • Diseño instruccional: Tomando en consideración la cultura de la empresa y el perfil de los participantes a capacitar, define qué recursos (audios, videos, actividades, evaluaciones, etc.) se deben incluir en cada proyecto y en qué proporción, el nivel de interactividad deseado y la estructura que deben tener los cursos, y documéntalo. Esta información te permitirá estandarizar tus proyectos y asegurar que incluirán los elementos necesarios que garanticen la efectividad del aprendizaje.
  • Diseño Gráfico: Recuerda que al diseñar el template de los cursos, debes proporcionarle al experto gráfico la Guía de Identidad de tu empresa, de esta forma te aseguras de hacer un uso correcto de los colores y logos de la organización, esto te evitará retrabajo. Asegúrate también que el diseño propuesto por el experto gráfico favorezca que los cursos puedan visualizarse en distintos dispositivos (equipos de escritorio, tabletas y smartphones).
  • Producción Audiovisual: Procura que los videos a producirse tengan un balance adecuado de textos, imágenes y animaciones. Cerciórate también de tener disponibles al menos dos locutores para alimentar las cápsulas en audio y videos “voz en off”.
  • Programación: Hoy en día casi nadie programa a código abierto cursos e-Learning. Busca y selecciona una herramienta para la creación de contenidos, actualmente tenemos un par de opciones interesantes que seguramente te van a ser de utilidad: Adobe Captivate y Articulate Storyline, ambas compatibles con el estándar SCORM y listas para generar contenidos para móviles, lo cual está presente en la mayoría de las plataformas Learning Management System (LMS).
  • Implementación y Pruebas: Dentro de tu proceso de desarrollo, crea un espacio para la implementación del curso en plataforma y realiza las pruebas correspondientes. Estas pruebas deben ser cerradas a un grupo pequeño de participantes (generalmente personal del área de Desarrollo de Talento). Despliega el curso, navega en él, genera reportes, utiliza diferentes dispositivos, y reporta al área de informática (o quien gestiona el LMS) cualquier inconveniente técnico.

Por último… no olvides implementar un proceso de revisión al final de cada fase, esto te ayudará a asegurar la calidad de los entregables en cada una de ellas.

Seguramente esta guía básica te será de utilidad para gestionar exitosamente tus proyectos de capacitación en modalidad e-Learning.


Conoce al autor:

Luis Arteaga es especialista en e-Learning con más de 15 años de experiencia. Ha participado en el diseño, desarrollo e implementación exitosa de más de 100 proyectos de capacitación en esta modalidad.