El rol de Recursos Humanos en el desarrollo de capacidades de cambio en la organización

Rol de RH

 

Todos conocemos la frase: “Lo único constante es el cambio”, y es muy cierta ya que el cambio se repite una y otra vez en nuestra vida y nos enfrenta a múltiples situaciones. Cuando percibimos esos cambios como negativos o amenazantes,  sentimos frustración, miedo y desánimo. Sin embargo, cuando vemos los cambios como un camino en el cual podemos aprender de las experiencias, somos capaces de “sacarles jugo” y de crecer. Es nuestra interpretación la que provoca una gran diferencia en nuestra capacidad de adaptarnos al cambio. Todos podemos aprender a verlo como una oportunidad o un reto para avanzar en la vida.

Asimismo, todas las organizaciones están en un continuo proceso de cambio. Enfrentan transformaciones de distintos tipos en respuesta a un entorno y clientes que también evolucionan. Y puede tratarse de cambios en la estrategia, la estructura, los procesos, la cultura, las competencias, los productos, etc., ante los cuales se requiere una adecuación rápida y constante.

En este escenario, la función de Recursos Humanos también ha cambiado para ejercer un rol mucho más activo en la creación de valor y en el acompañamiento a los líderes del cambio organizacional: transformarse y ayudar a transformar para facilitar y asegurar que se logren las metas del negocio a través de las personas.

Un proceso de cambio generalmente pasa por las fases de: diseño, construcción, implementación, retroalimentación y redefinición. Esto toma tiempo ya que se vuelven a establecer formas de ser, de hacer y de pensar, para ir de una situación ‘A’ (hoy) a una situación ‘B’ (cambio). Y para comprender el cambio organizacional se requiere también comprender el proceso de cambio personal que ocurre en los colaboradores.Todo cambio genera una ruptura entre las expectativas personales y cómo se percibe la realidad, y cada persona requiere un tiempo de adaptación distinto.

Ante este proceso, Recursos Humanos necesita preguntarse:

  • ¿Qué se espera lograr con el proceso de cambio?
  • ¿De qué manera los cambios que se realizarán impactan en las personas?
  • ¿Qué deben hacer los líderes para facilitar la resiliencia de sus colaboradores frente al cambio?
  • ¿Qué riesgos podrían surgir y limitar el cambio que se va a llevar a cabo?
  • ¿Cuáles son las características de la cultura deseada en la organización?
  • ¿Cuáles son los comportamientos que se desea prevalezcan?

Recursos Humanos tiene un rol clave como socio del negocio, cuidando que se proporcione la confianza, apertura y comunicación necesaria respecto a los mismos. Sobre todo, es necesario ayudar a los colaboradores a entender la razón del cambio y las ventajas que tiene frente a la situación anterior. Cuando las personas perciben que los líderes tienen bien determinado lo que quieren, que poseen objetivos claros y un plan definido, entonces es más fácil que abracen el cambio.

De igual modo, Recursos Humanos acompaña y facilita:

  • Brindando orientación y herramientas a los líderes.
  • Acompañando al equipo en la transición.
  • Ofreciendo soporte y asesoría en la implementación de iniciativas de cambio cultural, desarrollo de competencias y mejora del ambiente de trabajo.
  • Orientando a los colaboradores para que cada uno pueda plantearse nuevas metas y objetivos para contribuir desde su rol, a alcanzar los objetivos propuestos.
  • Invirtiendo en espacios para conversar, intercambiar ideas y apoyar a los involucrados en el cambio.

No se debe perder de vista que en el centro de todos los cambios están las personas, y que todos podemos desarrollar la habilidad para transformarnos, readaptarnos y encontrar nuevas formas para seguir realizándonos. Bien implementado, un proceso de cambio puede convertirse en una ventaja competitiva para lograr los objetivos del negocio. Como hemos visto, la participación de Recursos Humanos es fundamental al facilitar y acompañar a las personas en la gestión del cambio: los protagonistas de la historia de éxito que la organización desea poder contar en el futuro próximo.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

Guía práctica para implementar exitosamente proyectos de capacitación en modalidad e-Learning

Guía para elaborar e-learning

 

Estudios de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) realizados a finales del 2016, muestran claramente que hoy en día las personas prefieren modelos de capacitación flexibles y bajo demanda.

Bajo este escenario, hoy más que nunca los que participamos en el desarrollo de talento debemos proveer un modelo que además de asegurar el aprendizaje, facilite que cada persona se capacite desde donde esté, a la hora que más le convenga, a través del equipo o dispositivo del que disponga y de ser posible, a través de programas de capacitación que satisfagan sus necesidades particulares.

En este contexto, como área de desarrollo de talento nos vemos obligados a evaluar la conveniencia de implementar proyectos de capacitación en modalidad e-Learning (si es que aún no se explora esta opción) o bien, asegurar que el modelo actual esté alineado a estas nuevas necesidades.

El diseño, desarrollo e implementación de proyectos de capacitación en modalidad e-Learning es un proceso que se lleva a cabo a través de diferentes etapas, en donde en cada una de ellas intervienen una gran cantidad de variables que requieren ser controladas para asegurar el éxito del proyecto. A continuación vamos a revisar cuáles son las variables más importantes:

  • Desarrollo de contenidos: Gestiona la creación de un documento, guía o referencia que describa la estructura de los contenidos y los elementos necesarios para asegurar la calidad de la información y su aplicación práctica en tu empresa. Procura que en el desarrollo de contenidos participe directamente un experto en el tema del curso a documentar, esto facilita la generación de información valiosa, confiable y precisa.
  • Diseño instruccional: Tomando en consideración la cultura de la empresa y el perfil de los participantes a capacitar, define qué recursos (audios, videos, actividades, evaluaciones, etc.) se deben incluir en cada proyecto y en qué proporción, el nivel de interactividad deseado y la estructura que deben tener los cursos, y documéntalo. Esta información te permitirá estandarizar tus proyectos y asegurar que incluirán los elementos necesarios que garanticen la efectividad del aprendizaje.
  • Diseño Gráfico: Recuerda que al diseñar el template de los cursos, debes proporcionarle al experto gráfico la Guía de Identidad de tu empresa, de esta forma te aseguras de hacer un uso correcto de los colores y logos de la organización, esto te evitará retrabajo. Asegúrate también que el diseño propuesto por el experto gráfico favorezca que los cursos puedan visualizarse en distintos dispositivos (equipos de escritorio, tabletas y smartphones).
  • Producción Audiovisual: Procura que los videos a producirse tengan un balance adecuado de textos, imágenes y animaciones. Cerciórate también de tener disponibles al menos dos locutores para alimentar las cápsulas en audio y videos “voz en off”.
  • Programación: Hoy en día casi nadie programa a código abierto cursos e-Learning. Busca y selecciona una herramienta para la creación de contenidos, actualmente tenemos un par de opciones interesantes que seguramente te van a ser de utilidad: Adobe Captivate y Articulate Storyline, ambas compatibles con el estándar SCORM y listas para generar contenidos para móviles, lo cual está presente en la mayoría de las plataformas Learning Management System (LMS).
  • Implementación y Pruebas: Dentro de tu proceso de desarrollo, crea un espacio para la implementación del curso en plataforma y realiza las pruebas correspondientes. Estas pruebas deben ser cerradas a un grupo pequeño de participantes (generalmente personal del área de Desarrollo de Talento). Despliega el curso, navega en él, genera reportes, utiliza diferentes dispositivos, y reporta al área de informática (o quien gestiona el LMS) cualquier inconveniente técnico.

Por último… no olvides implementar un proceso de revisión al final de cada fase, esto te ayudará a asegurar la calidad de los entregables en cada una de ellas.

Seguramente esta guía básica te será de utilidad para gestionar exitosamente tus proyectos de capacitación en modalidad e-Learning.


Conoce al autor:

Luis Arteaga es especialista en e-Learning con más de 15 años de experiencia. Ha participado en el diseño, desarrollo e implementación exitosa de más de 100 proyectos de capacitación en esta modalidad.

Retroalimentación sobre el desempeño en Equipos Multiculturales

retroalimentacion

 

Cada cultura tiene una idea diferente de lo que es retroalimentar en forma constructiva. Todos queremos retroalimentar ofreciendo una crítica constructiva, sin embargo, lo que para mí es “constructivo” probablemente será “destructivo” en otras culturas.

El fondo del asunto está en dos dimensiones: el contexto y qué tan directa se da la retroalimentación sobre del desempeño. 

Hay culturas como la americana, que se sitúa en el extremo de bajo contexto, donde la cultura se puede sintetizar como: las cosas se dicen como son, en forma clara y directa, y todo se toma literal.

Sin embargo, en las culturas asiáticas, especialmente en Japón e India, que son de alto contexto, las personas confían en las habilidades del colaborador para interpretar los mensajes entre líneas.

Dentro de estos extremos, del lado de bajo contexto, después de Estados Unidos, tenemos a Canadá, Australia, Holanda, Alemania e Inglaterra con un poco más contexto. En el centro tenemos a España, Italia, México, Francia y Brasil. Y como mencionamos, en el extremo de alto contexto tenemos a Japón e India, seguido por Corea, Indonesia y China.

Estas diferencias de contexto son las que le dificultan a un americano diferenciar si un británico está hablando en serio o está siendo sarcástico.

Otro ejemplo típico, es cuando un grupo de americanos y japoneses tienen una reunión de trabajo.  Al finalizar, el ejecutivo americano (si tiene poca sensibilidad cultural) típicamente sintetizará los acuerdos en una minuta, indicando claramente las acciones a seguir con fechas y responsables.

Para los japoneses (alto contexto) esto se considera un insulto ya que la elaboración de una minuta, implica un mensaje de desconfianza por parte de los americanos. En otras palabras, la típica minuta del ambiente de negocios americano es la peor muestra de falta de respeto y confianza hacia los japoneses.  Muchos negocios se han caído por este tipo de errores.

Aún entre países con posiciones cercanas en la escala de contexto (es el caso de Inglaterra y Alemania), el uso de ciertas palabras para enfatizar o desenfatizar, pueden dar una idea totalmente errónea a su contraparte.  Por ejemplo:

  • Cuando un inglés dice: “Por favor piensa un poco más sobre eso”, lo que realmente quiso decir es: “Es una mala idea. No lo hagas”. Sin embargo, el alemán quien toma las cosas en forma mucho más literal, entenderá: “Es una buena idea. Sigue desarrollándola”.
  • Cuando el inglés dice: “Muy interesante”, lo que en realidad quiso decir es: “No me gusta” mientras que el alemán entenderá: “Está positivamente impresionado con mi idea”.

Frases como las anteriores generan un mayor nivel de complejidad a una responsabilidad muy importante de cualquier líder: dar retroalimentación sobre el desempeño.

La retroalimentación sobre el desempeño tiende a ser sumamente directa en países como Rusia, Holanda, Francia y Alemania. Estados Unidos tiende a estar en el centro, mientras que, en países como Japón e Indonesia, al igual que en México y Brasil tiende a ser sumamente indirecta.

Estas diferencias hacen que cuando un jefe francés (no sensible a las diferencias culturales) le de retroalimentación a un colaborador americano, éste la sentirá como ofensiva y sumamente grave; muy probablemente temiendo que será despedido de inmediato.

Por el contrario, si el jefe es americano, dando retroalimentación sobre el desempeño a su colaborador francés, el efecto será muy diferente.  El americano está acostumbrado a decir tres cosas positivas antes de decir una negativa, y sentirá que el mensaje será claro:“lo negativo tienes que mejorarlo de inmediato”.  Sin embargo, el Francés, acostumbrado a retroalimentación mucho más directa, pensará “el 75% de la retroalimentación fue positiva, por lo tanto, ¡mis resultados son excelentes!”

Cuando pase el tiempo y el americano le reclame al francés por qué no ha cambiado, el francés muy probablemente le reclamará su “falta de transparencia” y no ser “directo”, lo que puede dejarle un sentimiento de que la comunicación de su jefe es confusa y falsa.

Como mencionamos en el post anterior a esta serie*, la cultura relacionada al “contexto” así como nuestra predisposición a dar y recibir retroalimentación negativa en forma directa o indirecta, va a tener una repercusión muy fuerte en la forma en que nuestros colaboradores de culturas diversas van a recibir y utilizar nuestros mensajes.

Nos quedan otras siete dimensiones* por explorar, donde seguramente nos llevaremos sorpresas muy interesantes y nos darán luz de cómo interactuar más efectivamente con nuestros colaboradores internacionales.

* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.


Conoce al autor:

Homero Villarreal  Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology  y cuenta conformación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.

Utiliza la metodología Stage-Gate® para crear innovaciones

Innovacion

 

Acabas de salir de la reunión. Traes un nuevo proyecto de innovación. El equipo acordó atender un segmento de gran crecimiento. El producto debe ser único. Y el cliente lo quiere pronto. Debes iniciar ya. ¿Cómo lo creas? ¿Cómo lo haces innovador? ¿Cómo lo lanzas rápido y con ahorros? ¿Cómo elevas su probabilidad de éxito?

La metodología Stage-Gate®, de Robert G. Cooper[1], es una herramienta probada para crear productos, servicios y procesos innovadores. Te ayuda a ordenar los esfuerzos de innovación en una ruta sencilla de cinco etapas de avance (stages) y cinco puertas de validación (gates), como se muestra abajo.

Stage-Gate

Al aplicar el enfoque Etapa-Puerta, maximizas los resultados y la tasa de éxito de la innovación. Al principio, generas muchas ideas creativas, y a medida que avanzas, reduces riesgos de falla. Un equipo multifuncional aprueba tu paso por cada puerta, y asegura que tu proyecto sea siempre viable. Comienzas con 10 o 15 iniciativas en el embudo, y terminas con una sola innovación exitosa.

¿Qué beneficios obtienes con Stage-Gate®?

A medida que ganas experiencia y confianza con tus nuevos desarrollos e innovaciones, te das cuenta de los beneficios de aplicar Stage-Gate®:

  • aceleras tus lanzamientos al mercado;
  • alineas innovación con estrategia;
  • aumentas la tasa de éxito con clientes;
  • disminuyes intentos fallidos y retrabajos;
  • mejoras tu colaboración y comunicación, y
  • optimizas recursos con rentabilidad.

La siguiente guía Stage-Gate® te facilita el desarrollo de proyectos innovadores de cualquier tipo.

Fase Previa: Genera ideas creativas de alto potencial

Haz una lluvia de ideas creativas con el equipo para identificar nuevas oportunidades, renovar procesos actuales, así como desarrollar nuevos productos y servicios orientados al cliente. Preselecciona las ideas valiosas con potencial innovador. Prepara una matriz de priorización sencilla con factores de decisión, por ejemplo, impacto, inversión, tiempo, rentabilidad, facilidad, entre otros. Si el equipo interfuncional te aprueba ideas innovadoras en la primera puerta, avanza a la Etapa 1.

Etapa 1: Define el alcance de la innovación

Prepara una investigación preliminar, rápida, con mínima inversión, que te permita definir el alcance de cada idea innovadora. Puedes indagar en internet o en bibliotecas digitales. Establece la viabilidad potencial de las ideas generadas, sin entrar al detalle. Estima el personal, tiempo e inversión requerida para tus iniciativas. Si te autorizan iniciativas valiosas, avanza a la Etapa 2.

Etapa 2: Construye tu caso de negocio

Realiza una investigación a detalle de cada iniciativa, y evalúa la factibilidad técnica, comercial y económica de tus proyectos. Elabora el caso de negocio con información concreta, y define, en función de tu proyecto,

  • el producto, servicio o proceso por innovar;
  • su mercado, clientes y proveedores;
  • los costos, precios e inversión, y
  • el plan de trabajo para implementarlo.

Si tu proyecto se autoriza, avanza a la Etapa 3.

Etapa 3: Diseña tu producto y desarrolla tu proyecto

Elabora el prototipo de tu nuevo producto. Diséñalo a la medida del cliente y busca rebasar sus expectativas. Visualiza el producto final, y comunícalo con claridad a tu equipo. Prepara un Diagrama de Gantt para profesionalizar la gestión de tu proyecto. Con esta herramienta, podrás administrar actividades, controlar presupuestos y gestionar riesgos[2] en tu proyecto. Así, lograrás optimizar tiempos y recursos y anticipar respuestas a contingencias a lo largo del camino. Si tu proyecto se aprueba, avanza a la Etapa 4.

Etapa 4: Prueba y valida tu innovación con el cliente

Comprueba que tu proyecto funcione en la práctica.Realiza pruebas piloto con el cliente, pruebas que simulen condiciones límite y, en su caso, pruebas de operación, a fin de corroborar el valor al cliente, detectar efectos colaterales y observar situaciones imprevistas. Analiza toda la información y los aprendizajes en campo, y modifica lo necesario en tu proyecto para obtener la aprobación del cliente. Si tu proyecto se valida, avanza a la Etapa 5.

Etapa 5: Lanza tu innovación al mercado

Prepara el lanzamiento de tu producto o servicio eimplementa los nuevos modelos o procesos de negocio. Integra tu innovación al sistema de gestión de negocio, a fin de estandarizar y sincronizar esfuerzos de comercialización, operaciones, compras y finanzas. Como líder del proyecto, da seguimiento a los beneficios reales del nuevo producto, servicio o proceso creado, y comprueba si los beneficios esperados del proyecto de innovación efectivamente se cumplen. Discute con tu equipo lo aprendido, ve más allá del éxito logrado y empieza nuevamente el ciclo Stage-Gate®.

Hoy, novedad; mañana, normal;

los ciclos se acortan; los clientes exigen:

es tiempo de innovar y reinventar.


Conoce al autor:

René Rangel es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Desarrolla proyectos de negocio y de innovación enfocados a mejorar la competitividad e impulsar la rentabilidad y el crecimiento sustentable. Ha brindado asesoría directiva para la profesionalización y desarrollo de empresas comerciales, de servicio y manufactura. Ha implementado herramientas avanzadas para el diseño de nuevos productos y la optimización de procesos, desarrollado laboratorios de aplicación y servicio técnico, e instrumentado modelos de innovación y de gestión de competitividad con el enfoque JUSE.

 

[1]Cooper, Robert G. Winning at new products: creating value through innovation. 4th revised edition. New York: Basic Books, 2011.

[2]Lee el post anterior de la serie sobre de Gestión de Riesgos.

Hard skills vs. Soft Skills, ¿cuáles son más importantes?

soft skills

Cuando terminé mi carrera profesional y comencé a laborar en una empresa, no pasaron muchas semanas para darme cuenta de que necesitaba aprender más sobre el trato con las personas. Y no es que no hubiera tenido una buena educación en casa o que nunca hubiera realizado proyectos en equipo, pero simplemente, en ese primer trabajo me di cuenta que mi preparación no era suficiente. Necesitaba desarrollar más habilidades para ser efectiva.

Las hard skills son las habilidades requeridas para llevar a cabo una determinada tarea, y se adquieren por medio del entrenamiento y la educación, o bien, pueden ser aprendidas en el trabajo. Por otro lado, las soft skills, opeople skills, son las habilidades para la relación con la gente. Son la suma de características de la personalidad, habilidades sociales, habilidades del lenguaje y otros rasgos que nos identifican a cada uno de nosotros.

Reflexiona un momento, ¿tú qué habilidades valoras más?

Los empresarios y expertos en recursos humanos saben que las soft skillsson las más difíciles de encontrar, pero son las más importantes para sus negocios. El 92% de los empleadores cree que una buena actitud es la clave y que los colaboradores necesitan motivación para aprender nuevas habilidades, para pensar de forma innovadora, para hacer frente al fracaso, asimilar la retroalimentación que reciben y trabajar en equipo con sus compañeros (Datos de:Hiring for Attitude, notes for Forbes).Entre las habilidades que hoy más se valoran en el mundo laboral se encuentran elliderazgo, lagestión del tiempo, la negociación, la resolución de conflictos y las habilidades para la comunicación efectiva.

La mayoría de nosotros hemos pasado bastantes años en la escuela enfocados en desarrollar nuestras hard skills a tiempo completo y muy poco en nuestras soft skills a través de proyectos de equipo, deportes y actividades sociales. Para tener éxito en nuestra carrera, ¿no deberíamos realizar una buena inversión de tiempo para dominar las soft skills que nos ayuden a desenvolvernos mejor?

Quienes son buenos en sus hard skills a menudo se desempeñan bien en tareas relacionadas con la contabilidad, las finanzas, la programación, la estadística, entre otras muchas áreas. Estas habilidades permanecen igual sin importar cuál sea la empresa, las personas o las circunstancias con las que se trabaje, y se pueden aprender en los libros o en un entrenamiento.

Por el contrario, las soft skills son habilidades que permiten adaptarse a los cambios, evolucionar. Cambia la empresa y cambia nuestra forma de comunicarnos con los demás, cambian los proyectos y cambia la forma en la que nos relacionamos con nuestro equipo. Este tipo de habilidades no son fáciles de aprender: sólo se adquieren practicando y cometiendo uno que otro error en el camino.

Por ejemplo, la programación es una hard skill. La forma para crear el mejor código para hacer una función es la misma sin importar donde se trabaje. Las habilidades de comunicación son un conjunto de soft skills, y la forma para ser efectivo en la comunicación cambia y depende de la audiencia o del contenido de lo que se estécomunicando. Alguien pudiera comunicarse muy bien con otros programadores acerca de los detalles técnicos, y al mismo tiempo, no tener la habilidad necesaria para comunicar claramente a la dirección sobre el progreso de su proyecto y el apoyo que necesita.

Te invito a hacerte las siguientes preguntas:

  • ¿Qué tan crítico es cómo trabajo y cómo me comunico con otros para mi evaluación del desempeño? ¿Y para alcanzar alguna promoción?
  • ¿Otros en mi misma posición son bien apreciados en la empresa y parecen ser promovidos más rápido?
  • ¿Mi capacidad de controlar mi temperamento en el trabajo afecta mi desempeño?

Si respondes “sí” a las tres, es muy importante que desarrolles tus soft skills para avanzar en tu carrera profesional.

Aunque ambas son complementarias, en general, las soft skills son más importantes en la mayoría de las carreras de negocios que las hard skills, y son las que se buscan urgentemente en el mercado laboral. Relacionarse con los demás, aprender a liderar, tener capacidad de gestión y de negociación, son habilidades que debemos aprender no sólo porque desarrollan nuestro potencial, sino porque como te comenté en un principio, son las habilidades más valoradas por empresarios y líderes.

Te invito a que identifiques las soft skills que debes desarrollar y a que las pulas cada día. Poco a poco, practicando para dominarlas, llegarás a crear una obra de arte que será valorada por muchos en tu ámbito profesional.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.