ROI en capacitación ¿qué es y cómo se mide?

Calcular ROI

 

“Toto, I’ve a feeling were not in Kansas anymore.”

-Dorothy, The wizard of Oz

El mundo empresarial, tal como lo conocimos hace una o dos décadas ha cambiado radicalmente. Nuestra área: Recursos Humanos, ya no es un centro de costos más para la empresa, donde el presupuesto asignado podía ser principalmente destinado a contratar personas, organizar eventos así como también proveer capacitación y cuyos resultados eran medidos, principalmente, en base a la satisfacción de nuestros clientes internos: ¿Cubrimos las vacantes? ¿Los eventos fueron divertidos y dentro de presupuesto? ¿Se cumplió con las horas de capacitación acordadas?

El nuevo rol de las áreas de Recursos Humanos

Hoy es diferente, la necesidad de la empresa por aumentar su competitividad nos hace mirarnos dentro de un nuevo rol, el de socios estratégicos de la organización al frente de una unidad de negocios. Este tornado nos ha llevado a aterrizar en un lugar donde los recursos que nos brinda la empresa deben ser maximizados. En otras palabras, Toto, ahora somos también responsables de la rentabilidad que genera el negocio. Es momento de salir de nuestra área de confort para generar resultados con impacto en los estados financieros del negocio y poder así elevar nuestro nivel de conversación con la dirección de la empresa.

Aún ahora, la capacitación es vista por algunos como un “gasto necesario”, como un premio que se otorga a los colaboradores o cómo el mal necesario para cumplir con los requisitos marcados por la auditoría de un organismo certificador. Este es el tipo de pensamiento que hace a la empresa destinar recursos en capacitación “de urgencia”, no necesaria o, lo que es peor aún, sin enfoque en los objetivos estratégicos del negocio. La capacitación que brindamos a los colaboradores de la empresa tiene la misión de convertirse en uno de nuestros principales indicadores de desempeño y ser capaz de generar altos índices de rentabilidad para la organización.

Medición del ROI (Retorno de Inversión) en la capacitación

No controlamos lo que no medimos, el proceso de medición del ROI en capacitación consta de etapas bien definidas que parten del correcto diagnóstico de necesidades de capacitación ¿Qué necesita saber hoy mi colaborador para desempeñarse correctamente en su puesto de trabajo? ¿Qué necesitará aprender en el futuro para ser candidato a cubrir una posición de mayor responsabilidad o nivel?

Una vez identificados los objetivos de negocio y bajo un esquema de rentabilidad, la programación de cursos de capacitación va más allá de la selección de proveedores y asignación de horarios, tiene que ver con la correcta definición de objetivos de aprendizaje y el diagnóstico de estado inicial de los participantes que permita a los instructores diseñar un programa a la medida de los participantes… ¿el resultado? Capacitación más efectiva y con una elevada probabilidad de aplicación en el desempeño del trabajo.

El esfuerzo no termina aún, la medición del ROI en capacitación requiere obtener una medición de lo aprendido en el aula versus su aplicación real en el trabajo diario, logrando así cuantificar el impacto de la capacitación mediante el cambio en los indicadores de desempeño (KPI’s) del negocio para, finalmente, determinar la rentabilidad sobre la inversión realizada en el proceso de capacitación.

El proceso de medición de ROI en capacitación otorga beneficios adicionales más allá de un porcentaje de rentabilidad, ya nos que ayuda a establecer programas de capacitación de una forma organizada, planeada y rentable además de convertirse en un proceso facilitador de comunicación entre diferentes áreas de la empresa cuyo resultado es la integración y correcta alineación de objetivos estratégicos del negocio.

Gracias a la implementación de este proceso, nuestro rol como ejecutivos de Recursos Humanos y Desarrollo de Talento incluirá una visión integral del negocio que nos permita desarrollar a los colaboradores de acuerdo a las necesidades de éste, adaptando nuestro rol a la nueva realidad de nuestra organización.


Conoce al autor:

Karla Bayly está convencida de que el éxito de la empresa reside en las personas que la integran. Escribe sobre finanzas y desarrollo de talento. Es Gerente de Desarrollo de Socios Estratégicos en IDESAA.


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Curso cálculo del ROIDiplomado en Desarrollo de Talento

Anticipa Riesgos en el Desarrollo de tu Proyecto

Anticipa Riesgos

 

¿Qué ventajas te produce la gestión de riesgos?

El proyecto de mejora que te acaban de autorizar es muy importante. Es una decisión valiosa. Tu cliente espera buenos resultados. Ya tienes los recursos y estás a punto de empezar tu proyecto. ¿Cómo maximizas su probabilidad de éxito? ¿Cómo previenes que se desvíe del programa acordado? ¿Cómo identificas y anticipas riesgos a medida que avanza?

La Gestión de Riesgos es una herramienta muy útil para tu proyecto. Podrás comprobar que, si inviertes tiempo para detectar riesgos y generar medidas de respuesta, podrás ahorrarte mucho dinero y tiempo por retrabajos, reprocesos y urgencias posteriores.

¿Qué clases de riesgo hay?

Con seguridad habrás escuchado que toda actividad lleva riesgo. Te resultaría incosteable eliminar todas las adversidades de tu proyecto. Pero recuerda que no todo es riesgo negativo. También hay riesgos positivos o favorables que generan oportunidades de mejora. Por ello, debes atender cualquier señal temprana del riesgo y actuar lo antes posible para capitalizar beneficios y evitar retrasos y costos adicionales.

La siguiente guía práctica de cuatro pasos[1] te permite maximizar los ahorros y beneficios de los riesgos favorables y minimizar los costos de los riesgos desfavorables.  Así, podrás optimizar el presupuesto invertido, asegurar los tiempos acordados con el cliente y mejorar los resultados y beneficios económicos de tu proyecto.

 Paso 1: Detecta y clasifica los riesgos

Aplica una herramienta probada para detectar riesgos. Van ejemplos:

  • Mapeo de procesos. Te permite analizar los riesgos por cambios en proveedores, insumos, recursos, flujo del proceso, puntos de control, fallas o mermas, productos, servicios, clientes.
  • Diagrama de Ishikawa. Te ayuda a explorar causas probables de riesgo con las 6M: materiales, mente, máquinas, métodos, medición y medio ambiente.
  • Manejo de escenarios con MS Project®. Te facilita visualizar en el Diagrama de Gantt los cambios en tiempos, recursos y requerimientos del proyecto, además de serte útil para realizar ejercicios del tipo “Qué pasa si”.
  • Entrevistas de diagnóstico. Te permite identificar, junto con líderes, participantes y promotores, los factores que generan los riesgos de tu proyecto, a fin de elaborar un cuadrante FODA con Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Haz una lluvia de ideas en equipo para complementar los riesgos detectados y clasifícalos por tipo. Van ejemplos:

  • Económicos:cambios en presupuestos, inflación, tipo de cambio, interés, viabilidad.
  • Legales, sociales, laborales: leyes, permisos, cultura, inseguridad, perfiles, rotación.
  • De diseño:cambios en calidad, tecnología, fallas, planes, soporte.
  • Operativos: cambios en insumos, personal, equipo, instalaciones, retrasos.
  • De seguridad y ambiente: accidentes, derrames, incendios, sismos, clima.
  • Administrativos: cambios en contratos, logística, comunicación, informes, gestión.

 Paso 2: Cuantifica los riesgos

Evalúa qué tan probable es cada riesgo y cuánto impacto tiene en el proyecto. Te puede ayudar aquí una matriz visual que relacione ambos factores (ver diagrama). Por ejemplo, puedes hallar un riesgo de accidente con alto impacto en el proyecto, pero baja probabilidad de ocurrencia, o bien, uno de retraso con muy bajo impacto, pero alta probabilidad de que suceda.

Tabla de Riesgos

 

Paso 3: Establece acciones para prevenir y contener

Prioriza los riesgos más severos (probabilidad*impacto) en el proyecto. Observa en la matriz cuáles riesgos caen en la franja roja (amenazas) y cuáles en la franja azul (oportunidades), y establece las acciones de respuesta que correspondan:

Acciones para riesgos adversos o amenazas

  • Cambia el plan del proyecto y elimina el riesgo.
  • Asigna o delega el riesgo a un tercero.
  • Minimiza el impacto o probabilidad del riesgo.

Acciones para riesgos favorables u oportunidades de mejora

  • Extrae el máximo beneficio del evento positivo.
  • Ofrece los beneficios potenciales a un tercero.
  • Maximiza la ocurrencia o impacto del riesgo.

Acciones para riesgos favorables o adversos

  • Difunde las acciones a todos los participantes.
  • Realiza pruebas piloto para diferentes escenarios.

Informa a tus clientes internos o externos de cualquier acción de respuesta a un riesgo que afecte calidad, costo o tiempo de entrega de tu proyecto, a fin de tomar la mejor decisión en conjunto.

  Paso 4: Controla riesgos y dales seguimiento

Asegúrate en cada reunión de seguimiento de que los responsables ejecuten en tiempo y forma sus acciones de respuesta; observa riesgos residuales o nuevos riesgos potenciales; detecta señales tempranas de riesgo, y realiza ejercicios en equipo para visualizar detalles sutiles a futuro.

Así, podrás controlar mejor los riesgos y establecer prioridades dinámicas en función de su impacto o frecuencia, a medida que vaya avanzando el proyecto.

 

Tu proyecto “vive” en el futuro…

…y el futuro conlleva riesgos:

aprende a gestionarlos mejor.


[1]Adaptación de la metodología sugerida en el PMBOK Guide del PMI.


Conoce al autor:

René Rangel es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Desarrolla proyectos de negocio enfocados a mejorar la competitividad, innovación y rentabilidad empresarial. Es especialista en la implementación de herramientas de checkup financiero, business planning y despliegue de la estrategia con Balanced Scorecard.


Alguno cursos que te podrían interesar:

Diplomado en Proyectos Curso MS Project

Competencias para el Éxito Profesional: Cómo lograr mayor progreso con cada capacitación que realices

 

¿Qué competencias debo desarrollar para mejorar mi carrera profesional?

Esta es una pregunta que muchos nos hacemos en diferentes etapas de nuestra trayectoria laboral. Determinar las competencias que requiere parte de que tengas claro cuál es o cuál debe ser tu expertise profesional. Ese expertise no es otra cosa que la suma y la correcta combinación de una serie de competencias. A menudo estas competencias no quedan reflejadas en el curriculum o incluso en una evaluación de desempeño, por lo que es importante identificarlas y hacerlas notar como aquello que te diferencia de los demás y te da ventajas personales y profesionales.

La definición de una competencia requiere que inicie con un verbo en infinitivo pues cada una de ellas complementa la idea/frase “soy competente para…”. Entonces, algunos buenos ejemplos de competencias son los siguientes:

  • Comprar commodities del ramo alimenticio
  • Crear e implementar una campaña de marketing digital
  • Dar mantenimiento preventivo en procesos metalúrgicos
  • Elaborar el diseño instruccional para cursos en la modalidad virtual
  • Negociar con sindicatos
  • Crear y mantener una cartera de empresas cliente de servicios de consultoría
  • Reclutar ejecutivos mandos medios y superiores

Como ves, en los ejemplos anteriores resulta claro que cada competencia requiere de una serie de conocimientos (saber) y de habilidades (saber hacer). Así, por ejemplo, ser competente para “negociar con sindicatos” implica tener conocimientos como leyes laborales y tipos de sindicatos, y habilidades como autocontrol, empatía, negociación y comunicación.

La formación mediante la que se adquieren conocimientos y desarrollan habilidades tendrá mucho mayor impacto en la medida que se le relacione directamente con una competencia específica que se desee impactar.

Siguiendo el ejemplo anterior, un excelente curso de negociación podrá tener mucho mayor impacto para un especialista en negociación con sindicatos si este tiene conocimiento pleno del uso que le dará a la capacitación en términos de la competencia que desea impulsar. Incluso, en el mismo curso podría tener como compañero a un ejecutivo del área comercial que necesita la misma habilidad para ser competente, pero en algo muy distinto. No basta que el vendedor participe en el curso de negociación pues “tiene que saber negociar” (lo cual es obvio), o porque “tiene que aumentar sus ventas” (lo cual también es obvio), sino que debe tener claro en qué requiere ser más competente. Un ejemplo es “ser competente para crear y mantener una cartera de empresas cliente para la venta de servicios de consultoría” lo que le apremia a saber negociar, que es justamente la habilidad que está buscando hacer crecer en esa capacitación.

En la realidad que nos toca constatar cada día, la alineación entre las competencias que las personas necesitan y la capacitación que reciben permanece sin relación. El primer paso para crecer profesionalmente será determinar cuáles son esas competencias que requieres. Posteriormente, asegurar que tu plan de aprendizaje está orientado a crecer en aquellas competencias que te permitirán ser más productivo y que van directamente relacionadas con tu éxito y con el de la organización en la que colaboras.


Conoce al autor:

René Mena es un apasionado por emprender e innovar en desarrollo de talento. Fundador y CEO de IDESAA Escuela de Negocios, TRUE e-Learning, Instituto Crexcer, y el Foro Pro-Talento Empresarial.


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