Obtener el Compromiso de Profesionales con Talento = Resultados

Desarrollo de Talento

 

Personalidades como Pelé son inspiradoras e inolvidables. Su inconfundible talento fue descubierto a los once años por el futbolista Waldemar de Brito, quien en 1956 lo llevó al modesto Baurú, club del interior de Sao Paulo y lo presentó como “el niño que será el mejor jugador de fútbol del mundo”. De Brito no estaba equivocado. Décadas más tarde, la FIFA lo coronó como el mejor atleta del siglo XX.

Pelé no ganó de manera solitaria un mundial de fútbol. Sin el resto de los compañeros de su selección, la victoria no hubiera sido posible. Si el futbolista brasileño hubiese jugado en un conjunto de tercera división, seguramente también habría destacado, pero sus actuaciones y sus resultados no hubieran sido tan brillantes.

Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento: mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para lograrlos, las organizaciones facilitan que las personas que las integran liberen el talento que llevan dentro, aporten el máximo valor posible y colaboren en la generación de resultados.

La gestión del talento es una labor compleja y sutil. Requiere desarrollar la capacidad de saber identificar al talento en cualquiera que sea el lugar en que se encuentre, captarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no consiguen desarrollarlo o retenerlo. Hoy es un reto ejercer un liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento, para que tanto las organizaciones como las personas puedan beneficiarse y obtener resultados.

El talento es un activo estratégico de primer orden para las empresas y aquellas que incorporan la gestión del talento como prioridad gozan de posiciones privilegiadas. Las crisis, los reajustes y la reducción de presupuestos se repiten cada cierto tiempo, pero las organizaciones que son conscientes de la importancia de tener a los mejores equipos y de construir un compromiso con sus profesionales son las que sobresalen.

Un reto para la gestión de talento es crear un entorno donde se construya el compromiso de los profesionales y donde en caso de recibir tentaciones desde el exterior, decidan quedarse. Esta construcción del compromiso depende tanto del profesional como de la empresa. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través de fomentar su motivación por medio del salario emocional y el económico.

La organización proporciona al profesional prestigio social y seguridad a cambio de quedarse en ella. Estas dos necesidades son fundamentales en la captación del talento, ya que en general y en igualdad de condiciones, los profesionales prefieren trabajar en una empresa conocida. Por ejemplo, el  presidente de Cisco Systems, John Chambers, comenta que la primera razón por la que un profesional desea permanecer en Cisco es porque presume de estar en “un gran lugar de trabajo”, algo parecido a “un gran equipo deportivo” donde “los jugadores realmente buenos quieren rodearse de otros jugadores igualmente buenos”.

Otro tipo de motivación es la “transcendente”. El que el profesional se identifique con el propósito, los valores y la cultura de la empresa está fuertemente relacionado con ella. Por ejemplo, colaboradores de Cisco, laboran ahí para “cambiar la forma en la que el mundo trabaja, vive y actúa”. Esto les mueve a solucionar los problemas de sus clientes, a colaborar con sus compañeros o a contribuir para mejorar el mundo.

Por otro lado, el profesional no se compromete si la empresa no le retribuye como él espera. Esta retribución puede tomar dos formas distintas: la emocional y la económica, de las cuales la emocional resulta mucho más importante.

La retribución emocional es difícil de cuantificar, pero ofrece es más barata, a la competencia le resulta más difícil de reproducir y satisface los motivos que dan una mayor estabilidad para que el profesional desee permanecer en la empresa.

En conclusión, para conservar este compromiso, la empresa cuenta con una serie de “ladrillos” con los cuales proteger su principal activo, el talento de sus empleados:

– el presente tangible (lo que gano y lo que hago cada día);

– el presente intangible o menos tangible (la cultura de la empresa y sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo), y

– las posibilidades de crecimiento (el desarrollo profesional y personal).

Sabemos que el campo de la gestión del talento es complejo, pero en la medida en que cada empresa sepa identificarlo, buscarlo en nuevos lugares y establecer  un compromiso sólido con sus colaboradores, obtendrá resultados de éxito y una clara ventaja competitiva.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

La importancia de realizar un acertado Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

DNC

 

Del 1 al 10, qué responderías si te preguntara: ¿Cómo se están atendiendo las necesidades de capacitación prioritarias en tu equipo de trabajo o en tu organización? ¿Cuánto de lo invertido en capacitación cubre áreas esenciales para la estrategia de la empresa y para el desarrollo dirigido de sus miembros?

En ocasiones los programas de capacitación se eligen por un temario que coincide con lo que se piensa que hace falta o que podría ayudar. Pero el simplemente ofrecer capacitación al personal puede fallar en no cubrir las necesidades que son prioritarias, o incluso cubrir áreas que no son esenciales.

Investigar y analizar cuáles son las necesidades de capacitación es un requisito vital para cualquier programa de entrenamiento efectivo. El DNC (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación) proporciona información esencial para planear, elaborar y aplicar con éxito los programas de capacitación y permite a las organizaciones canalizar recursos hacia las áreas que contribuirán más al desarrollo de los colaboradores, mejorando el desempeño organizacional.

El DNC es particularmente necesario en el ámbito cambiante de hoy, a medida que nuevas tecnologías y prácticas laborales flexibles se generalizan y dan lugar a cambios en las competencias que requieren los colaboradores. El objetivo del DNC es garantizar que la formación se ocupe de los problemas existentes, se adapte a los objetivos actuales y futuros de la organización y además, se realice de una manera eficaz y rentable.

El DNC no es una tarea exclusiva de los especialistas de Recursos Humanos. Los supervisores y gerentes son responsables de muchos aspectos de la gestión de los miembros de su equipo, incluyendo su capacitación y desarrollo, y por tanto, deben estar preparados para analizar las necesidades de capacitación y ser capaces de enfocar el desarrollo de sus colaboradores para que logren un mejor desempeño.

El análisis de las necesidades de capacitación implica:

  • Monitorear el desempeño actual usando técnicas como observación, entrevistas, cuestionarios, etc.
  • Anticipar necesidades o problemas futuros.
  • Identificar el tipo y nivel de capacitación que se requiere y analizar cuál es la mejor manera de proporcionarla.
  • Asegurar que se tomen en cuenta las prioridades de la organización, no se dupliquen esfuerzos en diferentes áreas y se logren economías de escala.

Algunos aspectos a consideraral realizar un DNC son los siguientes:

  1. Asegurar que la identificación de las necesidades de capacitación esté integrada en toda la organización. Es probable que las necesidades descubiertas en un área existan también en otras. Por ello, todo líder de equipo tiene un rol importante que desempeñar al recopilar la mejor información sobre las necesidades de capacitación de las personas que trabajan para él, y compartirlo a los responsables de capacitación en la organización. Así se podrá establecer contacto con otras áreas paraplanificar una serie de iniciativas que puedan tener un mayor impacto y beneficios.
  2. Desarrollar técnicas de monitoreo y análisis a lo largo de la organización. Los sistemas de monitoreo aportan una valiosa contribución al proceso de recolección de información sobre las brechas de desempeño y las necesidades de capacitación. Por ejemplo, una rotación de personal inusualmente alta en un área puede llevar a una rápida conclusión de que las horas y la carga de trabajo son el problema. Sin embargo, al realizar un análisis detallado pudiera encontrarse que se están presentando errores en los procesos de reclutamiento que resultan en la contratación de personas con el perfil inadecuado: hay una necesidad de entrenamiento que se ha identificado.
  3. Tomar las medidas apropiadasSi las necesidades de capacitación están dentro de tu rango de control, a nivel individual o a nivel de actividad, puedes planear acciones para abordarlas. Si son más amplias, necesitarás hacer recomendaciones y propuestas a los responsables de planificar e implementar capacitación en tu organización. Esto puede requerir que preparesun informe detallando las necesidades que has identificado, tus recomendaciones y los beneficios específicos que esperas de un programa de capacitación.

La DNC debe obtener información de entrada acertada para definir un plan de capacitación que sea pertinente y efectivo. Pero, esto no es posible si sólo hacemos suposiciones rápidas sobre los problemas de desempeño o si adoptamos un enfoque “unitalla” tratando de manera general a todos los colaboradores. Evita organizar capacitación sin establecer un diagnóstico previo de las necesidades. Antes de capacitar, haz un alto y dedica tiempo a realizar un diagnóstico para tener bien definida la necesidad; de este modo la capacitación será una herramienta estratégica para tu organización.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

El rol de Recursos Humanos en el desarrollo de capacidades de cambio en la organización

Rol de RH

 

Todos conocemos la frase: “Lo único constante es el cambio”, y es muy cierta ya que el cambio se repite una y otra vez en nuestra vida y nos enfrenta a múltiples situaciones. Cuando percibimos esos cambios como negativos o amenazantes,  sentimos frustración, miedo y desánimo. Sin embargo, cuando vemos los cambios como un camino en el cual podemos aprender de las experiencias, somos capaces de “sacarles jugo” y de crecer. Es nuestra interpretación la que provoca una gran diferencia en nuestra capacidad de adaptarnos al cambio. Todos podemos aprender a verlo como una oportunidad o un reto para avanzar en la vida.

Asimismo, todas las organizaciones están en un continuo proceso de cambio. Enfrentan transformaciones de distintos tipos en respuesta a un entorno y clientes que también evolucionan. Y puede tratarse de cambios en la estrategia, la estructura, los procesos, la cultura, las competencias, los productos, etc., ante los cuales se requiere una adecuación rápida y constante.

En este escenario, la función de Recursos Humanos también ha cambiado para ejercer un rol mucho más activo en la creación de valor y en el acompañamiento a los líderes del cambio organizacional: transformarse y ayudar a transformar para facilitar y asegurar que se logren las metas del negocio a través de las personas.

Un proceso de cambio generalmente pasa por las fases de: diseño, construcción, implementación, retroalimentación y redefinición. Esto toma tiempo ya que se vuelven a establecer formas de ser, de hacer y de pensar, para ir de una situación ‘A’ (hoy) a una situación ‘B’ (cambio). Y para comprender el cambio organizacional se requiere también comprender el proceso de cambio personal que ocurre en los colaboradores.Todo cambio genera una ruptura entre las expectativas personales y cómo se percibe la realidad, y cada persona requiere un tiempo de adaptación distinto.

Ante este proceso, Recursos Humanos necesita preguntarse:

  • ¿Qué se espera lograr con el proceso de cambio?
  • ¿De qué manera los cambios que se realizarán impactan en las personas?
  • ¿Qué deben hacer los líderes para facilitar la resiliencia de sus colaboradores frente al cambio?
  • ¿Qué riesgos podrían surgir y limitar el cambio que se va a llevar a cabo?
  • ¿Cuáles son las características de la cultura deseada en la organización?
  • ¿Cuáles son los comportamientos que se desea prevalezcan?

Recursos Humanos tiene un rol clave como socio del negocio, cuidando que se proporcione la confianza, apertura y comunicación necesaria respecto a los mismos. Sobre todo, es necesario ayudar a los colaboradores a entender la razón del cambio y las ventajas que tiene frente a la situación anterior. Cuando las personas perciben que los líderes tienen bien determinado lo que quieren, que poseen objetivos claros y un plan definido, entonces es más fácil que abracen el cambio.

De igual modo, Recursos Humanos acompaña y facilita:

  • Brindando orientación y herramientas a los líderes.
  • Acompañando al equipo en la transición.
  • Ofreciendo soporte y asesoría en la implementación de iniciativas de cambio cultural, desarrollo de competencias y mejora del ambiente de trabajo.
  • Orientando a los colaboradores para que cada uno pueda plantearse nuevas metas y objetivos para contribuir desde su rol, a alcanzar los objetivos propuestos.
  • Invirtiendo en espacios para conversar, intercambiar ideas y apoyar a los involucrados en el cambio.

No se debe perder de vista que en el centro de todos los cambios están las personas, y que todos podemos desarrollar la habilidad para transformarnos, readaptarnos y encontrar nuevas formas para seguir realizándonos. Bien implementado, un proceso de cambio puede convertirse en una ventaja competitiva para lograr los objetivos del negocio. Como hemos visto, la participación de Recursos Humanos es fundamental al facilitar y acompañar a las personas en la gestión del cambio: los protagonistas de la historia de éxito que la organización desea poder contar en el futuro próximo.


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Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

Hard skills vs. Soft Skills, ¿cuáles son más importantes?

soft skills

Cuando terminé mi carrera profesional y comencé a laborar en una empresa, no pasaron muchas semanas para darme cuenta de que necesitaba aprender más sobre el trato con las personas. Y no es que no hubiera tenido una buena educación en casa o que nunca hubiera realizado proyectos en equipo, pero simplemente, en ese primer trabajo me di cuenta que mi preparación no era suficiente. Necesitaba desarrollar más habilidades para ser efectiva.

Las hard skills son las habilidades requeridas para llevar a cabo una determinada tarea, y se adquieren por medio del entrenamiento y la educación, o bien, pueden ser aprendidas en el trabajo. Por otro lado, las soft skills, opeople skills, son las habilidades para la relación con la gente. Son la suma de características de la personalidad, habilidades sociales, habilidades del lenguaje y otros rasgos que nos identifican a cada uno de nosotros.

Reflexiona un momento, ¿tú qué habilidades valoras más?

Los empresarios y expertos en recursos humanos saben que las soft skillsson las más difíciles de encontrar, pero son las más importantes para sus negocios. El 92% de los empleadores cree que una buena actitud es la clave y que los colaboradores necesitan motivación para aprender nuevas habilidades, para pensar de forma innovadora, para hacer frente al fracaso, asimilar la retroalimentación que reciben y trabajar en equipo con sus compañeros (Datos de:Hiring for Attitude, notes for Forbes).Entre las habilidades que hoy más se valoran en el mundo laboral se encuentran elliderazgo, lagestión del tiempo, la negociación, la resolución de conflictos y las habilidades para la comunicación efectiva.

La mayoría de nosotros hemos pasado bastantes años en la escuela enfocados en desarrollar nuestras hard skills a tiempo completo y muy poco en nuestras soft skills a través de proyectos de equipo, deportes y actividades sociales. Para tener éxito en nuestra carrera, ¿no deberíamos realizar una buena inversión de tiempo para dominar las soft skills que nos ayuden a desenvolvernos mejor?

Quienes son buenos en sus hard skills a menudo se desempeñan bien en tareas relacionadas con la contabilidad, las finanzas, la programación, la estadística, entre otras muchas áreas. Estas habilidades permanecen igual sin importar cuál sea la empresa, las personas o las circunstancias con las que se trabaje, y se pueden aprender en los libros o en un entrenamiento.

Por el contrario, las soft skills son habilidades que permiten adaptarse a los cambios, evolucionar. Cambia la empresa y cambia nuestra forma de comunicarnos con los demás, cambian los proyectos y cambia la forma en la que nos relacionamos con nuestro equipo. Este tipo de habilidades no son fáciles de aprender: sólo se adquieren practicando y cometiendo uno que otro error en el camino.

Por ejemplo, la programación es una hard skill. La forma para crear el mejor código para hacer una función es la misma sin importar donde se trabaje. Las habilidades de comunicación son un conjunto de soft skills, y la forma para ser efectivo en la comunicación cambia y depende de la audiencia o del contenido de lo que se estécomunicando. Alguien pudiera comunicarse muy bien con otros programadores acerca de los detalles técnicos, y al mismo tiempo, no tener la habilidad necesaria para comunicar claramente a la dirección sobre el progreso de su proyecto y el apoyo que necesita.

Te invito a hacerte las siguientes preguntas:

  • ¿Qué tan crítico es cómo trabajo y cómo me comunico con otros para mi evaluación del desempeño? ¿Y para alcanzar alguna promoción?
  • ¿Otros en mi misma posición son bien apreciados en la empresa y parecen ser promovidos más rápido?
  • ¿Mi capacidad de controlar mi temperamento en el trabajo afecta mi desempeño?

Si respondes “sí” a las tres, es muy importante que desarrolles tus soft skills para avanzar en tu carrera profesional.

Aunque ambas son complementarias, en general, las soft skills son más importantes en la mayoría de las carreras de negocios que las hard skills, y son las que se buscan urgentemente en el mercado laboral. Relacionarse con los demás, aprender a liderar, tener capacidad de gestión y de negociación, son habilidades que debemos aprender no sólo porque desarrollan nuestro potencial, sino porque como te comenté en un principio, son las habilidades más valoradas por empresarios y líderes.

Te invito a que identifiques las soft skills que debes desarrollar y a que las pulas cada día. Poco a poco, practicando para dominarlas, llegarás a crear una obra de arte que será valorada por muchos en tu ámbito profesional.


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Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.

Ventajas de la gestión de Recursos Humanos por competencias

Ventajas de gestión por comeptencias

 

Cuando comprendemos con claridad lo que se espera de nosotros en el rol que desempeñamos en nuestro trabajo y cuál es la contribución que hacemos para lograr los objetivos de la organización, obtenemos una satisfacción y motivación únicas que nos hacen ser más productivos y eficientes. Una herramienta muy útil para lograr esto en cualquier empresa es la “gestión por competencias.”

Esta tiene múltiples ventajas ya que toma en cuenta los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los comportamientos de los colaboradores de la empresa ayudando a alinear sus objetivos y metas individuales a los de la organización.

Las personas no solamente ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades, ellas necesitan comprender cuáles son las competencias laborales que deben desempeñar y desarrollar en su función para aportar lo mejor de sí a la empresa. Definir las competencias requeridas para cada función permite transformar la relación empresa-colaborador, ya que en lugar de trabajar cada uno para sus propios objetivos y tareas asignadas, se cambia la perspectiva hacia una en donde el colaborador busca su crecimiento profesional dentro de la empresa aumentando sus conocimientos, perfeccionando sus habilidades e involucrándose en conocer más a fondo a la organización. Con esto se genera un compromiso e involucramiento personal para conseguir una mejora en el desempeño de acuerdo con las metas tanto personales como organizacionales.

La gestión por competencias es una herramienta valiosa para la administración y el desarrollo del talento que simplifica los procesos de Recursos Humanos como:

  • Reclutamiento y selección
  • Evaluaciones de desempeño
  • Planes de carrera y sucesión
  • Compensaciones

En el caso del reclutamiento y la selección del personal, el enfoque por competencias facilita la búsqueda del talento y que el reclutador se concentre en aquellos candidatos que realmente cubren las competencias propias del puesto y de la organización. También permite, identificar el potencial de cada persona y desde su ingreso tener detectadas las áreas de oportunidad que podrá fortalecer dentro de la empresa. Contribuye igualmente a adaptar a la persona al puesto y a la cultura organizacional.

Asimismo, la gestión por competencias facilita la evaluación del desempeño, por lo que la mejora profesional individual y de los equipos de trabajo se mantienen en continuo desarrollo. A partir de los resultados de la evaluación del desempeño, también se proporciona la base para establecer un sistema de compensaciones más claro, justo, equitativo y eficiente.

La gestión por competencias es una guía para los planes de carrera y sucesión. Los líderes de los equipos de trabajo pueden identificar a los colaboradores que además de cumplir con los objetivos de su función han trabajado en fortalecer las competencias que son necesarias para acceder a un puesto de mayor jerarquía, de otra área, o bien, pueden brindarles retroalimentación para explicar en qué hay que seguir trabajando para alcanzar el nivel deseado. Con estas acciones se fomenta el desarrollo de talento de manera interna, se cubren vacantes con personal que ya colabora en la empresa, la conoce y está comprometida, y se ofrecen oportunidades a los colaboradores cuando están bien preparados para ocupar un nuevo puesto.

Implementar un buen sistema de gestión por competencias en la organización va más allá de administrar a las personas. No hay que olvidar que también requiere la visión y colaboración de la dirección general para estructurar y guiar a los equipos de trabajo, los procesos y las herramientas tecnológicas orientando los recursos al logro de los objetivos globales.

Con todo esto, podemos concluir que la gestión por competencias es un gran esfuerzo que aporta gran valor:

  • Valor a las personas: Desarrolla una mayor motivación y satisfacción laboral, aumenta la productividad. Genera un compromiso personal por lograr un alto grado de excelencia en las competencias, incrementando su desempeño.
  • Valor al negocio: La empresa es percibida como sólida y confiable, dado su compromiso por garantizar un negocio con desempeño óptimo.
  • Valor financiero: Disminuye los costos ya que un entorno laboral en el que los empleados se sienten más motivados aumenta la productividad y el desempeño, tanto individual como de los equipos. También disminuye los errores, se tienen necesidades de capacitación más específicas, y se disminuye notablemente el ausentismo y la rotación de personal.

Cuando los colaboradores adquieren esta comprensión sobre sus competencias son capaces de entregar el máximo esfuerzo a su trabajo y de sentirse orgullosos de su contribución a la empresa. Al implementar un sistema de gestión por competencias, colaborador y empresa logran un éxito conjunto.


Conoce al autor:

Yolanda Barquera es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.


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