{"id":1035,"date":"2021-12-06T17:00:00","date_gmt":"2021-12-06T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/obtener-el-compromiso-de-profesionales-con-talento-resultados\/"},"modified":"2025-06-04T14:45:33","modified_gmt":"2025-06-04T20:45:33","slug":"obtener-el-compromiso-de-profesionales-con-talento-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/obtener-el-compromiso-de-profesionales-con-talento-resultados\/","title":{"rendered":"Obtener el Compromiso de Profesionales con Talento = Resultados"},"content":{"rendered":"

Personalidades como Pel\u00e9 son inspiradoras e inolvidables. Su inconfundible talento fue descubierto a los once a\u00f1os por el futbolista Waldemar de Brito, quien en 1956 lo llev\u00f3 al modesto Baur\u00fa, club del interior de Sao Paulo y lo present\u00f3 como \u201cel ni\u00f1o que ser\u00e1 el mejor jugador de f\u00fatbol del mundo\u201d. De Brito no estaba equivocado. D\u00e9cadas m\u00e1s tarde, la FIFA lo coron\u00f3 como el mejor atleta del siglo XX.<\/span><\/p>\n

Pel\u00e9 no gan\u00f3 de manera solitaria un mundial de f\u00fatbol. Sin el resto de los compa\u00f1eros de su selecci\u00f3n, la victoria no hubiera sido posible. Si el futbolista brasile\u00f1o hubiese jugado en un conjunto de tercera divisi\u00f3n, seguramente tambi\u00e9n habr\u00eda destacado, pero sus actuaciones y sus resultados no hubieran sido tan brillantes.<\/span><\/p>\n

Esto es lo que define a los profesionales<\/em> y a las organizaciones<\/em> con talento: mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para lograrlos, las organizaciones facilitan que las personas que las integran liberen el talento que llevan dentro, aporten el m\u00e1ximo valor posible y colaboren en la generaci\u00f3n de resultados.<\/span><\/p>\n

La gesti\u00f3n del talento es una labor compleja y sutil. Requiere desarrollar la capacidad de saber identificar al talento<\/a> en cualquiera que sea el lugar en que se encuentre, captarlo<\/strong>, desarrollarlo<\/strong> y retenerlo<\/strong>. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero despu\u00e9s no consiguen desarrollarlo o retenerlo. Hoy es un reto ejercer un liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento, para que tanto las organizaciones como las personas puedan beneficiarse y obtener resultados.<\/span><\/p>\n

El talento es un activo estrat\u00e9gico de primer orden para las empresas y aquellas que incorporan la gesti\u00f3n del talento como prioridad gozan de posiciones privilegiadas. Las crisis, los reajustes y la reducci\u00f3n de presupuestos<\/a> se repiten cada cierto tiempo, pero las organizaciones que son conscientes de la importancia de tener a los mejores equipos y de construir un compromiso con sus profesionales son las que sobresalen.<\/span><\/p>\n

Un reto para la gesti\u00f3n de talento es crear un entorno donde se construya el compromiso de los profesionales y donde en caso de recibir tentaciones desde el exterior, decidan quedarse. Esta construcci\u00f3n del compromiso depende tanto del profesional como de la empresa. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compa\u00f1\u00eda; el de la empresa, a trav\u00e9s de fomentar su motivaci\u00f3n por medio del salario emocional y el econ\u00f3mico.<\/span><\/p>\n

La organizaci\u00f3n proporciona al profesional prestigio social y seguridad a cambio de quedarse en ella. Estas dos necesidades son fundamentales en la captaci\u00f3n del talento, ya que en general y en igualdad de condiciones, los profesionales prefieren trabajar en una empresa conocida. Por ejemplo, el\u00a0 presidente de Cisco Systems, John Chambers, comenta que la primera raz\u00f3n por la que un profesional desea permanecer en Cisco es porque presume de estar en \u201cun gran lugar de trabajo\u201d, algo parecido a \u201cun gran equipo deportivo\u201d donde \u201clos jugadores realmente buenos quieren rodearse de otros jugadores igualmente buenos\u201d.<\/span><\/p>\n

Otro tipo de motivaci\u00f3n es la \u201ctranscendente\u201d. El que el profesional se identifique con el prop\u00f3sito, los valores y la cultura de la empresa est\u00e1 fuertemente relacionado con ella. Por ejemplo, colaboradores de Cisco, laboran ah\u00ed para \u201ccambiar la forma en la que el mundo trabaja, vive y act\u00faa<\/em>\u201d. Esto les mueve a solucionar los problemas de sus clientes, a colaborar con sus compa\u00f1eros o a contribuir para mejorar el mundo.<\/span><\/p>\n

Por otro lado, el profesional no se compromete si la empresa no le retribuye como \u00e9l espera. Esta retribuci\u00f3n puede tomar dos formas distintas: la emocional y la econ\u00f3mica, de las cuales la emocional resulta mucho m\u00e1s importante.<\/span><\/p>\n

La retribuci\u00f3n emocional<\/a> es dif\u00edcil de cuantificar, pero a la competencia le resulta m\u00e1s dif\u00edcil de reproducir y satisface los motivos que dan una mayor estabilidad para que el profesional desee permanecer en la empresa.<\/span><\/p>\n

En conclusi\u00f3n, para conservar este compromiso, la empresa cuenta con una serie de \u201cladrillos\u201d con los cuales proteger su principal activo, el talento de sus empleados<\/em>:<\/span><\/p>\n