{"id":1047,"date":"2018-04-17T00:00:00","date_gmt":"2018-04-17T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/el-juego-del-poder-en-ambientes-multiculturales\/"},"modified":"2025-06-04T19:39:29","modified_gmt":"2025-06-05T01:39:29","slug":"el-juego-del-poder-en-ambientes-multiculturales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/el-juego-del-poder-en-ambientes-multiculturales\/","title":{"rendered":"El Juego del Poder en Ambientes Multiculturales"},"content":{"rendered":"

En el mundo globalizado no es suficiente ser un l\u00edder igualitario o jer\u00e1rquico, necesitamos tener la flexibilidad de ser ambos.<\/strong><\/span><\/p><\/blockquote>\n

En ediciones anteriores hemos visto c\u00f3mo las ra\u00edces filos\u00f3ficas, culturales y religiosas que nos han sido inculcadas desde la ni\u00f1ez tienen un impacto muy profundo en nuestros comportamientos y expectativas.  Estas diferencias se hacen mucho m\u00e1s dram\u00e1ticas en ambientes de colaboraci\u00f3n multicultural<\/a>, lo cual nos genera una diversidad muy rica, pero compleja.<\/p>\n

En culturas igualitarias<\/a> como las Escandinavas, a los ni\u00f1os se les inculcan principios como: \u201cnunca pienses que eres mejor que los dem\u00e1s, que eres m\u00e1s listo o importante que los dem\u00e1s, mucho menos que eres una persona especial\u201d y esto se refleja en la cultura organizacional, en donde es impensable que el CEO y el obrero no se hablen por su nombre y discrepen abiertamente con la misma soltura y confianza que tendr\u00edan si fueran amigos de toda la vida.<\/p>\n

Sin embargo, cuando un ejecutivo Dan\u00e9s fue promovido a dirigir una operaci\u00f3n en Rusia, a tan solo una hora de vuelo, el ambiente era radicalmente diferente, lo llamaban \u201cSe\u00f1or Presidente\u201d, le ped\u00edan su opini\u00f3n sin dar la propia, sus subalternos no tomaban la iniciativa, le ped\u00edan autorizaci\u00f3n de todo, se sent\u00eda tratado como rey.  En realidad, es un ambiente en el que todas las decisiones se delegan al jefe.<\/strong><\/span><\/p>\n

Su reacci\u00f3n natural fue de tratar de dar \u201cempowerment<\/a>\u201d, decirle a sus subalternos que ellos eran los que ten\u00edan la experiencia y que confiaba en que tomar\u00edan la mejor decisi\u00f3n.  El impacto fue que su equipo en Rusia lo vio como un l\u00edder d\u00e9bil, sin conocimientos e incompetente.<\/p>\n

Este es un claro ejemplo del choque cultural<\/a> entre sociedades igualitarias y jer\u00e1rquicas. En el extremo igualitario tenemos t\u00edpicamente la cultura de los pa\u00edses como Holanda, Israel,  Australia y los Escandinavos, en menor grado a Canad\u00e1 y Estados Unidos.  En el centro tenemos a Brasil y la mayor parte de los pa\u00edses de Europa occidental, mientras que entre los pa\u00edses m\u00e1s jer\u00e1rquicos tenemos a M\u00e9xico, Rusia, India, China, con Jap\u00f3n y Corea en el extremo.<\/p>\n

Carlos G\u00f3mez, un ejecutivo mexicano de Heineken fue enviado a liderar un equipo de Holandeses en \u00c1msterdam. De inicio, Carlos sufri\u00f3 el choque cultural donde percibi\u00f3 que su equipo no lo respetaba, para ellos el concepto de \u201cjefe\u201d no existe como lo entendemos los mexicanos, todos son tratados por igual, todas las opiniones y cr\u00edticas son expresadas en forma directa y sin consideraciones jer\u00e1rquicas.<\/p>\n

Obviamente, a Carlos le hubiera servido mucho una capacitaci\u00f3n previa sobre las diferencias culturales entre M\u00e9xico y Holanda, especialmente en cuanto a lo que Geert Hofstede ha definido como la \u201cDistancia del Poder\u201d.<\/strong><\/span>  Hofstede define esta distancia del poder como \u201chasta qu\u00e9 punto los miembros con menos poder en la organizaci\u00f3n aceptan y esperan que el poder sea distribuido en forma desigual\u201d.<\/p>\n

Es claro que los Holandeses esperaban ser todos tratados por igual (cultura igualitaria), es decir que no hubiera \u201cdistancia del poder\u201d, mientras que en el caso anterior, los Rusos, quienes tienen una cultura altamente jer\u00e1rquica, esperaban una gran \u201cdistancia de poder\u201d, donde el l\u00edder ten\u00eda un poder absoluto y los subordinados solo esperaban sus \u00f3rdenes para obedecerlas.<\/p>\n

No debemos olvidar que las posiciones en la escala cultural igualitaria-jer\u00e1rquica es relativa.  As\u00ed como Carlos G\u00f3mez tuvo un choque cultural al ir de M\u00e9xico a una cultura mucho m\u00e1s igualitaria en Holanda, habr\u00eda tenido un choque fuerte tambi\u00e9n si hubiera ido de M\u00e9xico a Jap\u00f3n, en donde son mucho m\u00e1s jer\u00e1rquicos que en M\u00e9xico.<\/p>\n

La escala cultural igualitaria-jer\u00e1rquica tiene implicaciones muy fuertes y pr\u00e1cticas en las organizaciones<\/strong>,<\/span> por ejemplo, \u00bfqu\u00e9 tanto deferencia o respeto se debe de mostrar hacia el jefe? \u00bfes aceptable que hables con el jefe de tu jefe sin previo aviso a tu jefe? \u00bfqu\u00e9 hace que el jefe tenga el \u201caura de poder\u201d<\/strong><\/span>?<\/p>\n

Por ejemplo, en Escandinavia, por su cultura igualitaria, cualquier persona puede hablar con el CEO, quien muchas veces ni siquiera tiene una oficina cerrada, solo un cub\u00edculo m\u00e1s, algo que es casi imposible encontrar en M\u00e9xico o Rusia, culturas altamente jer\u00e1rquicas.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 le da el \u201caura de poder\u201d a un l\u00edder? En una cultura igualitaria, el l\u00edder ser\u00e1 reconocido como tal si act\u00faa como uno m\u00e1s del equipo, mientras que en una cultura jer\u00e1rquica, el poder se percibe m\u00e1s cuando la persona se mantiene apartada, \u201cd\u00e1ndose su lugar\u201d.<\/p>\n

Las acciones son tambi\u00e9n s\u00edmbolos muy importantes<\/strong><\/span>. En los pa\u00edses igualitarios, el hecho de que el CEO llegue a la oficina en bicicleta, igual que los dem\u00e1s, es considerado un s\u00edmbolo de gran liderazgo.<\/p>\n

Sin embargo, si el CEO llegara en bicicleta a su oficina en Beijing, el equipo se sentir\u00eda humillado, porque en China la gente de bicicleta es \u201cpoco importante\u201d, si el CEO es poco importante, entonces yo trabajo para una empresa poco importante, lo cual es vergonzoso.<\/p>\n

En el mundo globalizado no es suficiente ser un l\u00edder igualitario o jer\u00e1rquico, necesitamos tener la flexibilidad de ser ambos<\/strong><\/span>, observando qu\u00e9 hace exitosos a los l\u00edderes locales en cada pa\u00eds, explicando nuestro estilo frecuentemente y ri\u00e9ndonos de nosotros mismos en los momentos apropiados.<\/p>\n

A final de cuentas, necesitamos aprender a liderar y ejercer el poder en formas diversas para ser efectivos en m\u00faltiples ambientes culturales.<\/p>\n

En la pr\u00f3xima entrega estaremos abordando la toma de decisiones en las diversas culturas<\/a>, otro gran reto en negocios internacionales.<\/p>\n

* Meyer, Erin, \u201cThe Culture Map\u201d, PublicAffairs, 2014.<\/h6>\n