{"id":2164,"date":"2021-11-09T08:00:48","date_gmt":"2021-11-09T14:00:48","guid":{"rendered":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/?p=2164"},"modified":"2025-06-04T14:16:19","modified_gmt":"2025-06-04T20:16:19","slug":"como-aislar-los-efectos-de-la-capacitacion-para-evaluar-mejor-sus-beneficios-y-justificar-la-inversion-en-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/como-aislar-los-efectos-de-la-capacitacion-para-evaluar-mejor-sus-beneficios-y-justificar-la-inversion-en-talento\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo aislar los efectos de la Capacitaci\u00f3n para evaluar mejor sus beneficios y justificar la inversi\u00f3n en Talento"},"content":{"rendered":"

Cada vez hay mayor inter\u00e9s en las \u00e1reas de Desarrollo de Talento por evaluar la capacitaci\u00f3n. De cierta forma, es consecuencia del impacto estrat\u00e9gico de Recursos Humanos en la formaci\u00f3n como fuente natural de ventajas reales y crecimiento sustentable para la empresa.<\/span><\/p>\n

En el \u00e1mbito organizacional prevalece la percepci\u00f3n de que la capacitaci\u00f3n contribuye a generar valor tangible cuando se alinea a la estrategia de negocio. Hay mayor conciencia financiera de los beneficios tangibles de la formaci\u00f3n de talento<\/a>. Tambi\u00e9n m\u00e1s exigencia directiva de que la inversi\u00f3n genere resultados.<\/span><\/p>\n

En efecto, la creciente incertidumbre impone restricciones de liquidez a las empresas. Los l\u00edderes exigen mayor atenci\u00f3n al uso eficiente de cada presupuesto, incluido el de capacitaci\u00f3n. Por ello, Capital Humano entiende su nuevo rol como socio de negocio, y busca medir mejor el desempe\u00f1o real de la capacitaci\u00f3n para evaluar el retorno de lo invertido en talento<\/a>.<\/span><\/p>\n

Desde luego, la capacitaci\u00f3n resuelve problemas concretos con indicadores cuantitativos medibles, por ejemplo, operar un montacargas, programar un robot, calcular un impuesto. Pero en la mayor parte de los casos, la formaci\u00f3n difiere sus beneficios en el tiempo, como en el desarrollo de competencias de management,<\/em> liderazgo o soft skills:<\/em> \u00bfc\u00f3mo aislamos el efecto del trabajo en equipo, la comunicaci\u00f3n asertiva o la gesti\u00f3n del cambio?, \u00bfc\u00f3mo sabemos la contribuci\u00f3n espec\u00edfica de un esfuerzo de capacitaci\u00f3n?<\/span><\/p>\n

Aqu\u00ed, Jack Phillips[1]<\/a> nos aporta una ruta probada \u2015el proceso ROI\u2015, para aislar el beneficio de la capacitaci\u00f3n y evaluar el retorno de la inversi\u00f3n en talento. A continuaci\u00f3n, una gu\u00eda pr\u00e1ctica en cinco pasos para establecer KPI<\/a>, grupos piloto y de referencia, beneficio marginal<\/em> y, finalmente, la rentabilidad de la capacitaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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  1. Determina indicadores cuantitativos o KPI que midan el efecto de la formaci\u00f3n. <\/strong><\/span>Si alg\u00fan programa tiene beneficios cualitativos o intangibles, aplica encuestas que permitan monitorear resultados con cierto grado de confianza. La intenci\u00f3n en todo momento ser\u00e1 comparar el desempe\u00f1o antes y despu\u00e9s del desarrollo de talento.<\/span><\/li>\n
  2. Integra un grupo piloto para recabar resultados de la capacitaci\u00f3n.<\/strong><\/span> En funci\u00f3n las necesidades detectadas, as\u00ed como de los gaps<\/em> en las competencias, selecciona los participantes para la capacitaci\u00f3n. De preferencia, mant\u00e9n un tama\u00f1o de grupo razonable, entre 12 y 16 personas, a fin de minimizar factores que agregan ruido al aprendizaje, como compromiso, atenci\u00f3n, nivel de participaci\u00f3n o manejo de grupo.<\/span><\/li>\n
  3. Selecciona un grupo de referencia para aislar y comparar los efectos.<\/strong><\/span> Define el grupo control de colaboradores \u00ad\u00ad\u2015que no participar\u00e1 en la capacitaci\u00f3n\u2015, preferentemente con un nivel similar en competencias y funciones parecidas a las del grupo piloto. El fin es evaluar en igualdad de condiciones los resultados en ambos grupos, aceptando que el desempe\u00f1o logrado no solo es efecto del \u00faltimo est\u00edmulo formativo, sino de experiencias acumuladas de crecimiento individuales y de equipo, as\u00ed como de proyectos de mejora, procesos de cambio cultural o eventos formativos previos en la organizaci\u00f3n.<\/span><\/li>\n
  4. Eval\u00faa el beneficio marginal<\/em> de la capacitaci\u00f3n.<\/span> <\/strong>Conforme al proceso ROI, mide para el grupo piloto sus reacciones, aprendizajes, comportamientos y resultados en los KPI seleccionados. Tambi\u00e9n eval\u00faa el desempe\u00f1o del grupo control al inicio y al final de la capacitaci\u00f3n, a fin de restar este resultado al beneficio total del grupo piloto. Por ejemplo, si queremos comparar la capacitaci\u00f3n en una nueva herramienta de prospecci\u00f3n, negociaci\u00f3n y cierre de ventas, medir\u00edamos el cambio en ventas del grupo piloto y le restar\u00edamos el cambio en ventas del grupo de referencia. Si el grupo control tuviera menores ventas durante el per\u00edodo formativo, evitar\u00edamos la resta para que el beneficio de la capacitaci\u00f3n resultara conservador.<\/span><\/li>\n
  5. Calcula el ROI de la inversi\u00f3n en talento.<\/strong><\/span> Retomando el ejemplo anterior, si el grupo control logr\u00f3 incrementar en un semestre su venta mensual promedio en $100 mil y el grupo piloto en $170 mil, el beneficio neto o marginal de la capacitaci\u00f3n ser\u00eda de $70 mil. Ahora bien, si consider\u00e1ramos una inversi\u00f3n formativa de $200 mil, un margen bruto del 30 % y un costo de capital del 2 % mensual, el ROI obtenido ser\u00eda de \u00a1525 %! (50*21*100\/200), suponiendo que los beneficios se mantuvieran de forma permanente.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    [1]<\/a> Phillips, Jack J. y Patricia Pulliam Phillips. (2007). Fundamentos del ROI<\/em>. Espa\u00f1a: EPISE, S. A. y Ediciones Gesti\u00f3n 2000.<\/span><\/p>\n

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