Muchas conversaciones entre directivos y l\u00edderes parten de los necesarios cambios organizacionales frente a las nuevas exigencias del entorno empresarial. Dialogan sobre la renovaci\u00f3n de creencias en la transici\u00f3n generacional. Sobre la flexibilidad, engagement y nuevo desempe\u00f1o esperado de los colaboradores. Sobre la necesidad apremiante de acelerar la formaci\u00f3n de talento l\u00edder en equipos autodirigidos para crearle m\u00e1s valor al cliente.<\/p>\n\n\n\n
De igual forma, los inversionistas, accionistas y emprendedores esperan m\u00e1s resultados en menor tiempo y con mayores beneficios. Son conscientes de que los esfuerzos de renovaci\u00f3n organizacional e instalaci\u00f3n de nuevas competencias en los equipos conllevan tiempo, pero tambi\u00e9n saben que, si no responden \u00e1gilmente a los requerimientos cambiantes de los clientes, ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil sostener su preferencia\u2026 y la supervivencia de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
En esta coyuntura de alto reto, las \u00e1reas de Desarrollo de Talento buscan presentar mejores propuestas formativas para facultar a los colaboradores con menor presupuesto disponible y en el menor tiempo posible. La productividad y la rentabilidad en capacitaci\u00f3n<\/a>, desde luego, llegaron para quedarse. Capital Humano requiere evaluar mejor los beneficios de la capacitaci\u00f3n para justificar nuevas inversiones en talento ante el equipo directivo.<\/p>\n\n\n\n En efecto, la tarea de aislar correctamente los frutos de la capacitaci\u00f3n y evaluar sus resultados tangibles cobra hoy mayor importancia. A continuaci\u00f3n, presentamos una gu\u00eda pr\u00e1ctica de cinco pasos que facilita la medici\u00f3n del impacto real de la capacitaci\u00f3n al sustentar propuestas formativas:<\/p>\n\n\n\n Tu organizaci\u00f3n seguramente cuenta con algunos par\u00e1metros para evaluar el desempe\u00f1o de los colaboradores y algunos tableros con indicadores clave KPI<\/a> que miden la contribuci\u00f3n del \u00e1rea al buen funcionamiento de la empresa. Eval\u00faa resultados antes y despu\u00e9s de la formaci\u00f3n de talento sin crear nuevos \u00edndices sobre la marcha. Por ejemplo: ventas, utilidades, cobranza, ahorro, costos, productividad, defectos, satisfacci\u00f3n del cliente, reclamaciones, nuevos productos, tiempos de ciclo, tiempos de entrega, flexibilidad, accidentes, clima laboral, rotaci\u00f3n\u2026<\/p>\n\n\n\n Buena parte de la informaci\u00f3n cr\u00edtica de desarrollo provendr\u00e1 del \u00e1rea de trabajo de los colaboradores que participan en el proceso formativo. Detecta con el l\u00edder cambios sutiles en el comportamiento de los participantes, que solo puede observarse en la interacci\u00f3n cotidiana. Ayuda al l\u00edder del \u00e1rea a correlacionar cambios en actitudes, nuevos di\u00e1logos, oportunidades de mejora y propuestas contra quick hits o resultados preliminares.<\/p>\n\n\n\n En coordinaci\u00f3n con el l\u00edder del \u00e1rea, y a partir de las necesidades de desarrollo identificadas, integra un grupo inicial para monitorear el proceso formativo. Observa directamente los beneficios cualitativos y cuantitativos en las diferentes capas de la herramienta de Kirkpatrick-Phillips<\/a>: reacciones a la formaci\u00f3n, diagn\u00f3stico inicial-final, comportamientos antes-despu\u00e9s, KPI del \u00e1rea, impacto de proyectos de negocio.<\/p>\n\n\n\n Define un grupo de control, de preferencia con colaboradores de la misma funci\u00f3n que recibir\u00e1 la capacitaci\u00f3n o, en su caso, con un nivel similar en desarrollo de competencias frente al grupo piloto. La intenci\u00f3n de establecer una referencia es igualar \u2015hasta donde sea posible\u2015 condiciones y circunstancias ambientales entre ambos grupos, de tal forma que podamos aislar y medir el efecto real de la capacitaci\u00f3n, descontando beneficios inerciales de esfuerzos formativos anteriores, proyectos en marcha, cambios organizacionales, autodesarrollo o crecimiento org\u00e1nico de la empresa, entre otros factores de influencia en el resultado.<\/p>\n\n\n\n Conforme al proceso ROI, mide tanto para el grupo piloto como el de control sus reacciones, aprendizajes, comportamientos y resultados en los indicadores elegidos. Obt\u00e9n los beneficios cuantitativos netos del aprendizaje, restando el desempe\u00f1o del grupo de referencia al del grupo piloto (cambio en ventas, cambio en productividad, cambio en rotaci\u00f3n, cambio en ahorros, cambio en calidad, cambio en tiempos de respuesta, etc.). Despu\u00e9s, divide el valor aportado en t\u00e9rminos econ\u00f3micos entre la inversi\u00f3n aplicada en talento para obtener el ROI de la capacitaci\u00f3n<\/a>. Extrapola este resultado para la poblaci\u00f3n meta de la capacitaci\u00f3n y sustenta financieramente tu propuesta de desarrollo de talento.<\/p>\n\n\n En IDESAA contamos con un staff de consultores especializados en todas las \u00e1reas de negocio, con amplia experiencia en brindar orientaci\u00f3n y herramientas, para facilitar y acompa\u00f1ar a las empresas en procesos de soluci\u00f3n de problemas e implementaci\u00f3n del cambio, as\u00ed como de planeaci\u00f3n, an\u00e1lisis, establecimiento de metas, KPI\u00b4s y m\u00e1s.<\/em><\/p>\n Contacta a un asesor IDESAA para m\u00e1s informaci\u00f3n –contacto<\/a>–<\/em><\/p>\n1. Aprovecha los indicadores actuales de la empresa. <\/strong><\/mark><\/h2>\n\n\n\n
2. Trabaja en equipo con los l\u00edderes del \u00e1rea capacitada. <\/h2>\n\n\n\n
3. Trabaja con un grupo piloto, a\u00edsla beneficios y mide resultados.<\/h2>\n\n\n\n
4. Selecciona un grupo de referencia para comparar los efectos.<\/h2>\n\n\n\n
5. Eval\u00faa el beneficio neto de la formaci\u00f3n de talento y calcula su ROI. <\/h2>\n\n\n\n
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