{"id":8277,"date":"2026-11-02T13:28:49","date_gmt":"2026-11-02T19:28:49","guid":{"rendered":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/?p=8277"},"modified":"2026-11-02T18:06:23","modified_gmt":"2026-11-03T00:06:23","slug":"nueve-momentos-deciden-si-la-capacitacion-llega-al-puesto-quien-se-hace-cargo-de-cada-uno","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/idesaa.edu.mx\/blog\/nueve-momentos-deciden-si-la-capacitacion-llega-al-puesto-quien-se-hace-cargo-de-cada-uno\/","title":{"rendered":"Nueve momentos deciden si la capacitaci\u00f3n llega al puesto: \u00bfqui\u00e9n se hace cargo de cada uno?"},"content":{"rendered":"

Jorge es supervisor de almac\u00e9n en una empresa de log\u00edstica. El jueves y el viernes estuvo en un taller sobre c\u00f3mo dar retroalimentaci\u00f3n<\/a> a su equipo. Sali\u00f3 con un plan de acci\u00f3n anotado en su libreta: hablar con dos de sus operadores sobre los errores en el surtido de pedidos y hacer una prueba realizando reuniones breves al inicio de cada turno.<\/p>\n

El lunes, al regresar a su trabajo, lo esperaban reportes de inventario atrasados, un cami\u00f3n que no hab\u00eda salido el viernes y tres correos urgentes. Su gerente pas\u00f3 a saludarlo y le pregunt\u00f3 por el cami\u00f3n atrasado. Del taller, no le pregunt\u00f3 nada. La libreta se qued\u00f3 en su mochila. Un mes despu\u00e9s, los errores en el surtido segu\u00edan igual y las reuniones al inicio del turno nunca empezaron. Esto que le pas\u00f3 a Jorge tiene poco que ver con el taller o con su inter\u00e9s por aprender, pero mucho con lo que encontr\u00f3 al regresar.<\/p>\n

En un estudio con profesionales de capacitaci\u00f3n de 150 organizaciones, Alan Saks y M\u00f3nica Belcourt encontraron que el 62% de los participantes aplica lo aprendido inmediatamente despu\u00e9s de la capacitaci\u00f3n<\/a>. A los seis meses la cifra baja a 44%, y al a\u00f1o, a 34%. Es decir, la mayor\u00eda regresa de una capacitaci\u00f3n con la intenci\u00f3n de aplicar. Sin embargo, lo que sucede en las semanas siguientes determina cu\u00e1nto de esa intenci\u00f3n se sostiene.<\/p>\n

Tres personas, tres momentos<\/strong><\/p>\n

Mary Broad y John Newstrom propusieron una matriz que cruza a tres personas (el jefe, el participante y el facilitador de la capacitaci\u00f3n) con tres momentos: antes, durante y despu\u00e9s de la capacitaci\u00f3n. Son nueve combinaciones. Al ordenarlas seg\u00fan su impacto en la aplicaci\u00f3n, las tres con mayor peso son:<\/p>\n

    \n
  1. el jefe antes del curso,<\/li>\n
  2. el facilitador antes del curso, y<\/li>\n
  3. el jefe despu\u00e9s.<\/li>\n<\/ol>\n

    Dos de \u00e9stas ocurren antes de la capacitaci\u00f3n: cuando el jefe conversa con el participante cu\u00e1l es el objetivo de que asista a la formaci\u00f3n, y tambi\u00e9n, cuando el facilitador enfoca y dise\u00f1a el curso a partir de lo que realmente pasa en el puesto.<\/p>\n

    As\u00ed se ver\u00eda aplicada esta matriz al taller de Jorge (\u2605 = mayor impacto):<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
    <\/th>\nAntes del curso<\/th>\nDurante el curso<\/th>\nDespu\u00e9s del curso<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Jefe<\/strong><\/td>\n\u2605 Platica con Jorge explic\u00e1ndole para qu\u00e9 va y qu\u00e9 esperar a su regreso<\/td>\nEvita llamarlo por pendientes del almac\u00e9n<\/td>\n\u2605 Le pregunta c\u00f3mo le fue, da oportunidades para aplicar, reconoce sus intentos y retroalimenta<\/td>\n<\/tr>\n
    Participante<\/strong><\/td>\nDeja cubiertos sus pendientes<\/td>\nArma su plan pensando en operadores concretos<\/td>\nPrueba su plan y comenta con su jefe qu\u00e9 funcion\u00f3<\/td>\n<\/tr>\n
    Facilitador<\/strong><\/td>\n\u2605 Conoce el contexto del almac\u00e9n y comparte al jefe de qu\u00e9 trata el taller y c\u00f3mo se conducir\u00e1<\/td>\nPractica con situaciones reales del \u00e1rea y contexto<\/td>\nEnv\u00eda recordatorios y resuelve dudas puntuales<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Como podemos ver, una buena capacitaci\u00f3n<\/a> necesita a alguien en el puesto que le d\u00e9 continuidad, y esa persona suele ser el jefe directo del participante.<\/p>\n

    Volvamos a Jorge. Imaginemos que, una semana antes del taller, su gerente se hubiera sentado con \u00e9l quince minutos. Que le hubiera preguntado qu\u00e9 situaciones con su equipo le costaba m\u00e1s manejar y que juntos hubieran elegido una o dos para trabajar a su regreso. Que como cierre de la conversaci\u00f3n le hubiera dicho: \u201cCuando vuelvas, platicamos de c\u00f3mo te fue con eso y c\u00f3mo puedes hacer mejoras con lo que aprender\u00e1s.\u201d Con una conversaci\u00f3n as\u00ed, el participante llega con un prop\u00f3sito, pone atenci\u00f3n a lo que le sirve y sabe que alguien le va a preguntar despu\u00e9s.<\/p>\n

    Generalmente, el momento m\u00e1s fr\u00e1gil es el jefe despu\u00e9s del curso. Entre las principales barreras para la transferencia de la capacitaci\u00f3n al trabajo, Broad y Newstrom identificaron la falta de reforzamiento en el puesto y las presiones del entorno inmediato, como la carga de trabajo. En su estudio confirmaron que el apoyo posterior del jefe y contar con oportunidades de aplicaci\u00f3n est\u00e1n entre los factores que m\u00e1s pesan.<\/p>\n

    En la pr\u00e1ctica, esto se ve en dos obst\u00e1culos:<\/p>\n