El equipo directivo hace un espacio de tiempo en su agenda y se reúne un par de días para decidir el rumbo estratégico de la empresa. El problema es que luego se llega a estrategias como la siguiente: “Ofrecer productos de alta calidad, que satisfagan plenamente las necesidades del cliente, y generando alta rentabilidad a los accionistas”.
Esa estrategia en el fondo no dice nada de valor pues no se responde explícita o implícitamente a preguntas fundamentales como ¿en qué negocio está (o estará) en los próximos años? ¿a qué mercado meta se dirige? ¿en qué está diferenciada, o bien, qué ofrecerá la empresa mejor que nadie y que además no sea fácil de copiar?
Llegar a determinar el rumbo estratégico de la empresa no es tarea de un fin de semana. Requiere mucho trabajo. Evidentemente no estamos hablando solo de la forma (redacción de la estrategia), sino del fondo (su contenido). Responder a las preguntas planteadas en el párrafo anterior parece sencillo, pero, en opinión de muchos reconocidos autores, son de las más difíciles de contestar para una empresa.
Por ejemplo, ¿es válido para una institución especializada en capacitación empresarial afirmar que participa en el sector de la “educación”? Sí, en términos genéricos, pues por supuesto que es empresa educativa. Pero para fines estratégicos la respuesta es “No”, pues la industria de la educación es muy amplia y contiene a muchos sectores. Un jardín de niños o una escuela de alfabetización de adultos también participan en la industria de la educación, pero obviamente están en sectores de la educación completamente diferentes a la capacitación.
Otra tarea importante en el ejercicio de definir el rumbo estratégico es visualizar hacia dónde va la empresa. Entonces vale la pena preguntarse: ¿le convendrá a la empresa seguir participando en el mismo sector industrial en un futuro, o le conviene concebirlo de una manera diferente y, por ejemplo, integrarse vertical u horizontalmente? Y, ¿a qué mercado se va a dirigir? Sobran los ejemplos de empresas que dejaron de hacerse ese tipo de preguntas en relación con la evolución de su sector y de su mercado, o bien si las hicieron, no las respondieron bien.
Ofrecer respuestas rápidas a preguntas cruciales para la empresa como las citadas arriba, es fácil. Responderlas con información y argumentos de valor resulta más que complicado. Además, todos sabemos que la situación actual – en todas las industrias, sin excepción – no necesariamente es hoy igual a la que puede ser dentro de uno, dos o más años. El análisis de tendencias es fundamental y debe ser contemplado a la hora de visualizar el rumbo estratégico.
Un tema clave en el análisis estratégico primero es saber hacerse las preguntas indicadas, y luego evitar responder con ideas preestablecidas, sin caer en los modelos mentales hondamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de pensar y actuar. El proceso de determinación del rumbo estratégico debe servir para cuestionarse todo aquello que sea factible cuestionarse. Y ese cuestionamiento, como todo lo que vale la pena en esta vida, no es rápido ni automático.
Además, es importante comprender que la visualización del rumbo estratégico tiene que avanzar por etapas. Primero se debe hacer un diagnóstico completo de la situación de la empresa, analizar contra quién compite o competirá, qué beneficios buscan o buscarán los clientes, qué factores externos afectarán el desempeño de la empresa en el futuro, etc. Una vez hecho ese diagnóstico, entonces será momento de llegar a las conclusiones y determinar el rumbo estratégico. Definir estrategias sin un diagnóstico previo, es creatividad sin sustento.
En IDESAA se imparten cursos y conferencias sobre Pensamiento Estratégico y Visión de Negocios. También se cuenta con expertos que dirigen sesiones de trabajo para que el equipo directivo y gerencial de la empresa determine estrategias bien fundamentadas.
En IDESAA contamos con un staff de consultores especializados en todas las áreas de negocio, con amplia experiencia en brindar orientación y herramientas, para facilitar y acompañar a las empresas en procesos de solución de problemas e implementación del cambio, así como de planeación, análisis, establecimiento de metas, KPI´s y más.
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René Mena Seifert es creador, fundador y CEO de IDESAA, TRUE e-Learning y del Foro Pro-Talento Empresarial. Su especialidad es el diseño e implementación de soluciones de negocio basadas en proyectos de capacitación y desarrollo de talento hechos a la medida de las empresas.
