Herramientas de análisis: cómo seleccionar la adecuada

Primera historia
Pedro, del Área de Embarques, revisa varios registros de cajas con deformaciones en el fondo. Por la tarde trabajará en un proyecto de mejora con su gente.

Segunda historia
Jorge cambia la jornada a tres turnos. Redistribuye a sus equipos. Manufactura trabaja a tope, pero la productividad no se mueve. El director le advierte que la competencia produce el triple de cajas con la mitad del personal.

Tercera historia
Carmen, CEO de INYSA, revisa la rentabilidad. Sigue la tendencia a la baja. Y el Consejo espera resultados pronto. El mes pasado perdieron algunos clientes. La competencia les ofreció, además de mejor calidad, inventario a consignación, mejor servicio y, sí, menor precio. Le preocupa el ambiente de trabajo.

Pedro, Jorge y Carmen viven tres historias cotidianas en el ámbito empresarial, pero con distinto alcance y naturaleza. Podemos intuir que requieren caminos diferentes para analizar cada situación particular. Pero ¿cuál ofrece mayores posibilidades de éxito?

Muchos líderes desaprovechan tiempo y esfuerzo buscando una “guía maestra” para el análisis de sus problemas o proyectos, aplican una misma herramienta de análisis para todo o aventuran soluciones apresuradas.

Un mejor enfoque consiste en seleccionar el tipo de análisis requerido para cada caso. Desde luego, esto no nos garantiza el éxito, pero sí aumenta nuestras probabilidades de acercarnos al fondo del problema o de identificar la mejor ruta para implementar un proyecto. Veamos algunos ejemplos:

Pedro descarta grandes grupos de causas con un Análisis de Pareto. Revisa las cajas defectuosas por operador, por turno, por línea, por cargas de material a la inyectora, para ubicar el factor de mayor contraste: descubre que en la inyectora 2 ocurre el 92% del problema. Después, con un Análisis de Causa y Efecto (lluvia de ideas→ causas posi-bles→ causas potenciales→ comprobación en campo→ causa raíz) elimina de fondo el problema de calidad: ajusta el sensor de temperatura que transmite datos falsos e instala un mecanismo autónomo para evitar recurrencia.

Jorge aplica un Análisis de Procesos para determinar los tiempos efectivos por pieza e identifica los cuellos de botella que limitan el flujo ―y la productividad―. Paralelamente, efectúa un Análisis de Valor (VSM) para detectar actividades que cuestan, pero no aportan valor. También le sugiere a Mantenimiento un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) para prevenir y predecir fallas en equipos, así como reducir tiempos de preparación. Y da un paso más: solicita a Desarrollo un Diseño de Experimentos que optimice la mezcla de materiales para cada inyectora.

Rubén tiene más trabajo. Ante el entorno adverso, programa un Análisis E-FODA para generar estrategias a partir de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio. También hace un Análisis de Mercado y Competencia con Océano Azul para determinar el mercado meta y los factores innovadores que garantizan posicionamiento y diferencia competitiva para INYSA en el largo plazo. A la par, realiza bajo diferentes escenarios un Análisis de Rentabilidad de sus proyectos de inversión para maximizar el valor de la empresa al menor costo financiero posible. Para elevar la satisfacción del cliente, implementa un Business Case para un nicho de alto potencial y desarrolla una Investigación de Mercado para detectar necesidades y requerimientos del segmento, además de un Análisis de Calidad (QFD), para desplegar el valor requerido por los clientes a través del ciclo de negocio.

Las técnicas de análisis mostradas en negritas distan de ser exhaustivas. Tampoco son excluyentes. Incluso algunas son componentes de otras. Por ejemplo, un Análisis 6S orientado al negocio completo (sistemas, cultura, estructura, soporte, estrategia, talento) necesariamente impacta en situaciones relacionadas con procesos, actividades o tareas. Estrategia, liderazgo, productividad y competitividad son aspectos estrechamente vinculados entre sí. A fin de analizarlos, requerimos trabajo de equipo y un Sistema de Gestión de Negocio para articularlos.

Finalmente, antes de emprender cualquier análisis aislado, conviene practicar en equipo el Análisis Causal, es decir, preguntarnos cuál es la esencia del problema (aquello sin lo cual deja de serlo: la mejor forma de resolver un problema es no tenerlo), de qué se compone (para enfrentarlo por partes y ubicarlo en su alcance) y cuál es su origen y efecto último (para analizar problemas verdaderos y de alto impacto en la fuente donde se generan).

Hay múltiples herramientas de análisis. La clave es selcionarlas y aplicarlas bien. Así, podremos resolver retos e historias como las de Pedro, Jorge y Carmen.

Conoce al autor:

René C. Rangel Colmenero es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Es especialista en el desarrollo de proyectos de negocio y de innovación enfocados a mejorar la competitividad e impulsar la rentabilidad y el crecimiento sustentable. Ha participado en diagnósticos ejecutivos y trabajado en programas de liderazgo y desarrollo gerencial. Brinda asesoría directiva y coaching de negocio para la planeación estratégica y profesionalización de empresas comerciales, de servicio y de manufactura.