Muy pocos estamos sensibilizados a que la forma en que podemos persuadir a un extranjero depende profundamente de sus raíces filosóficas, culturales y religiosas, que fueron reforzadas durante toda su educación formal y dentro de su familia, por lo que el “arte de persuadir” está profundamente relacionado a la cultura de cada país.
Por ejemplo, para un americano es muy “lógico” iniciar su presentación con un resumen ejecutivo, que incluye sus conclusiones y recomendaciones, dado el sesgo característico de la cultura americana a ser prácticos.
Si en la audiencia hay alemanes, su percepción será que el americano es superficial y poco profesional, ya que ellos están acostumbrados a primero entender el marco teórico, y una vez que la teoría ha sido comprendida y validada, entonces se aplica a situaciones específicas y hasta después se podrán generar conclusiones y recomendaciones.
Esto nos lleva a distinguir dos estilos de razonamiento: Principios-primero (los “Porqués”) versus Aplicación-primero (los “Cómos”).
En las culturas donde se da prioridad a los Principios (también llamado razonamiento deductivo), como en Alemania, se tiende a partir de principios generales y de ahí se van derivando las conclusiones. Por ejemplo, se puede iniciar con el principio general “Todos los hombres son mortales”, de ahí ir a un ejemplo más específico como “Juan es un hombre”, lo que nos llevará a la conclusión “Juan eventualmente morirá”.
En las culturas donde se da prioridad a la practicidad, (también llamado razonamiento inductivo), como la cultura Anglosajona, se tiende a concluir en base a observaciones del mundo real. Por ejemplo, si has viajado varias veces a Nueva York en el mes de enero y observas que siempre las temperaturas son muy bajas o negativas, vas a concluir en forma empírica que “los inviernos en Nueva York son muy fríos”.
La mayoría de las personas pueden practicar ambos tipos de razonamiento. Sin embargo, la credibilidad del interlocutor estará sumamente influenciada por el patrón que se enfatizó en la infancia, lo que puede generar fácilmente problemas cuando se trabaja con gente acostumbrada a pensar en diferentes términos, por venir de diferentes culturas.
En el extremo de practicidad tenemos a Estados Unidos con Canadá y Australia, seguidos por Inglaterra, Holanda y los países nórdicos, que tienen un sesgo hacia la acción (los cómos). En el centro, tenemos a México, Argentina y Brasil.
En el otro extremo, donde los Principios son más importantes, tenemos a Alemania, Rusia, España Italia y Francia, que están muy orientados a primero entender los porqués.
Como hemos mencionado en ediciones anteriores, la posición relativa es importante. Por ejemplo, si el jefe americano le pide a su colega francés que haga algo, el americano estará esperando que el francés lo haga de inmediato (orientación a la acción, a los cómos), mientras que el francés estará primero esperando entender el porqué del pedido de su jefe. Si no estamos conscientes de estas importantes diferencias, el americano pensará que el francés es poco cooperador y el francés pensará que su jefe es muy superficial o irresponsable.
En síntesis, si tenemos que presentar nuestras ideas a americanos o ingleses, vayamos al grano de inmediato, dando ejemplos prácticos.
Si vamos a presentar a franceses, españoles o alemanes, necesitamos dedicar tiempo suficiente a establecer marcos de referencia, explicar el contexto y después de ahí derivar nuestras conclusiones utilizando ejemplos prácticos hacia el final.
¿Y si tenemos una audiencia con una combinación de nacionalidades? Lo mejor es establecer un marco conceptual en forma rápida, después presentar algunos ejemplos prácticos y establecer un ciclo en el que en varias ocasiones regresamos al contexto teórico y lo combinamos con aplicaciones prácticas. De lo contrario, corremos el riesgo de que parte de la audiencia descalifique nuestras ideas por no estar haciendo sentido con su formación cultural.
Hasta ahora no hemos mencionado a los países asiáticos, ya que ellos tienen una visión holística, que difiere dramáticamente del resto del mundo. Los asiáticos ven el contexto general y cómo la situación en discusión se relaciona al contexto, mientras que los occidentales buscamos enfocarnos en el problema o situación y tendemos a aislarlo del resto. Pudiéramos decir que los asiáticos ven el bosque, mientras que los occidentales se enfocan en el árbol que les preocupa.
Esto es muy obvio si observamos la forma tan diferente en que tomamos fotografías. Si un occidental quiere tomar la fotografía de una persona, generalmente tomará un close-up, mientras que el asiático tomará una fotografía que no solo muestre a la persona de cuerpo completo sino que además muestre dónde se encuentra y que otros elementos hay en su ambiente (el bosque completo).
De la misma forma, si hacemos una presentación con orientales, debemos ser muy cuidadosos de presentar una visión holística, para que muestro mensaje sea recibido positivamente por nuestros colegas, de lo contrario pensarán que estamos tratando de tomar decisiones en forma aislada ignorando las interdependencias que son tan importantes.
Otro ejemplo típico de estas diferencias culturales es cuando observamos a los Chinos, que piensan de macro a micro, mientras que los occidentales pensamos de micro a macro. En China las direcciones inician con la provincia, ciudad, distrito, calle y terminan con el número, mientras que en Estados Unidos es completamente al revés. Si queremos ser exitosos vendiendo ideas a Chinos, dediquemos un buen tiempo a presentar el contexto (big picture/macro), antes de entrar a situaciones específicas (micro).
Nos quedan todavía otras interesantes dimensiones por explorar en el fascinante mundo multicultural. En la próxima edición estaremos revisando cómo hay diferencias muy importantes en el juego del poder, las jerarquías y cómo afectan el liderazgo.
* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.
Revisa el artículo anterior de Homero Villarreal Junco: Retroalimentación sobre el desempeño en Equipos Multiculturales.
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Conoce al autor:
Homero Villarreal Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology y cuenta con formación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.
