La Confrontación en Ambientes Culturales


La Confrontación en Ambientes Culturales

 

El gran reto en Negocios Internacionales es cuando tenemos en la misma mesa conversando a ejecutivos que vienen de ambientes culturales con características radicalmente diferentes.

 

Cómo la gente debate ideas, discrepa y resuelve (o no) sus conflictos, varía enormemente entre las diferentes culturas.

¿Sabes por qué los Americanos consideran una buena práctica pedir la opinión de cada uno de los asistentes a una junta, y para los Asiáticos esta práctica es una gran falta de respeto?

En términos simples, podemos ubicar las culturas a lo largo de dos dimensiones:

 

  • Confrontación. En un extremo tenemos países como Francia, Alemania, Italia y España, donde debatir y discrepar son vistos como positivos, y la confrontación abierta es algo constructivo que no afecta las relaciones interpersonales.  En el otro extremo, tenemos las culturas que tienden a evitar el conflicto, como México, Brasil, Singapur, Arabia Saudita, y Japón en el extremo.
  • Expresividad Emocional. En esta segunda dimensión, en el extremo Expresivo tenemos a las culturas más apasionadas como las Latinas y Árabes: México, Brasil, Perú, España, Italia, Grecia y Arabia Saudita.  En el otro extremo, los No Expresivos, como Alemania, Holanda y los países Asiáticos, también con Japón en el extremo de baja expresividad emocional.

 

Esto nos lleva a cuatro posibles combinaciones de Expresividad Emocional y Manejo del Conflicto (Confrontación):

 

  • Los Expresivos Confrontacionales, como Italia, Grecia y España, donde se pueden observar estos comportamientos con solo pasear unos minutos en cualquier plaza. ¡Todo es motivo de discusión apasionada!
  • Los Expresivos que Evitan el Conflicto, donde nos encontramos las culturas de Latinoamérica (México, Brasil, Perú), así como a India y Arabia Saudita, donde el enojo y la emocionalidad puede estar a flor de piel, pero también consideramos que discutir pone en riesgo las relaciones interpersonales, por lo que evitamos el conflicto, especialmente con figuras de autoridad. Nos enojamos, pero difícilmente confrontamos, ya que se nos dificulta mucho separar el problema de la persona.
  • Los No Expresivos Confrontativos, quienes valoran mucho la discusión y no mezclan el problema con la persona, por lo que las discusiones no ponen en riesgo las relaciones interpersonales. Comportamientos típicos en las culturas Holandesa, Alemana y Danesa.
  • Los No Expresivos que Evitan la Confrontación, donde podemos ubicar a las culturas Asiáticas, en especial a Japón, donde es muy difícil expresar el desacuerdo porque fácilmente se interpreta como una falta de respeto o lealtad a la autoridad o a los mayores.

 

Una excepción a la última categoría es la cultura de China, donde tienden a ser no expresivos y evitan el conflicto dentro de sus grupos, sin embargo, con los que consideran externos o foráneos, se transforman y pueden llegar a ser muy hostiles.  Esto viene desde hace muchos siglos.  Confucio les dio instrucciones muy claras sobre cómo comportarse con los miembros de su comunidad, pero nunca les dijo cómo comportarse con los extraños.

Como cada cultura ha crecido con su estilo y está acostumbrada a convivir en su medio, el gran reto en Negocios Internacionales es cuando tenemos en la misma mesa conversando a ejecutivos que vienen de ambientes culturales con características radicalmente diferentes.

Imaginemos a un Italiano (emocional y confrontativo) buscando asociarse con un Japonés (que evita el conflicto y no expresa su emocionalidad).  En unos cuantos minutos el Japonés pensará que el Italiano es irreverente, agresivo e irrespetuoso, por lo que no debe confiar en él, mucho menos hacer negocios o asociarse.  Sin embargo, el Italiano nunca tuvo la intención de ofender al Japonés, lo que quiso hacer es expresarle confianza a través de abordar los problemas (no a la persona) en forma clara y directa para generar un ambiente de cordialidad y franqueza.  En unos minutos probablemente la posibilidad de hacer negocios terminó, por no entender cómo construir confianza.

Si yo, como Mexicano (emocional que evita el conflicto), tuviera un líder holandés (no emocional y confrontativo), ¿cómo interpretaría su trato?… Si no tengo experiencia internacional o conciencia de las diferencias culturales, probablemente su forma directa de abordar los problemas la consideraría que es un ataque personal, que se siente superior por su jerarquía y que es muy agresivo, mientras que él está orgulloso de su franqueza y su trato de iguales, pero frustrado de que yo no sea abierto a la discusión ni le exprese mis desacuerdos con pasión. Una vez más, las intenciones de ambos son buenas, pero la falta de sensibilidad multicultural nos puede llevar al fracaso.

Por último, si soy líder de un equipo multicultural, ¿qué puedo hacer para fomentar el conflicto constructivo?  Hay varias estrategias que podemos seguir:

 

  • Dejar solo al Equipo para que discutan entre iguales, y como equipo me den sus propuestas posteriormente. Esta estrategia es muy utilizada cuando tenemos ejecutivos de culturas donde disentir con la autoridad se considera una falta de respeto (Japón, por ejemplo).
  • Usar apoyos visuales, como post-it o rotafolios donde gráficamente se separe a los problemas de las personas, de esta forma opinar o disentir sobre el problema, no se considerará falta de respeto a la persona o a la autoridad.
  • Organizar pre-juntas de consenso, es decir, darle al equipo un problema a solucionar, pedirles que ellos lo analicen y discutan, y que lleguen a un consenso, que después será presentado por el equipo al líder.
  • Ajustar el lenguaje, buscando evitar superlativos y palabras que puedan interpretarse en forma despectiva. Por ejemplo, un Americano cuando llegó a México decía “No estoy de acuerdo contigo” causando malestar y dando la impresión de que era autoritario, por lo que la discusión terminaba.  Con el tiempo entendió que hay formas más apropiadas de expresarse en México y que fomentan más la discusión como: “¿Me puedes por favor explicar con más detalle tu idea porque no logro entenderla completamente?” o “No acabo de entender tu argumento, ¿me puedes dar más detalles por favor?”.

 

Propiciar el conflicto constructivo en un ambiente Multicultural es un gran reto, pero que bien manejado es muy valioso.  El primer paso es tener consciencia de nuestras percepciones y sesgos, para también poder entender las de nuestra contraparte. Partiendo de ahí, podremos construir mucho.

Te invito a compartir tus experiencias en el tema y a leer sobre las otras dimensiones de los ambientes Multiculturales en las demás ediciones de este blog.

En la próxima edición estaremos abordando un tema muy interesante, cómo en cada cultura percibimos el tiempo… ¿Qué tan tarde es tarde?

* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.

 


Conoce al autor:

Autor: Homero VillarrealHomero Villarreal Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology  y cuenta con formación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.

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