En el mundo globalizado no es suficiente ser un líder igualitario o jerárquico, necesitamos tener la flexibilidad de ser ambos.
En ediciones anteriores hemos visto cómo las raíces filosóficas, culturales y religiosas que nos han sido inculcadas desde la niñez tienen un impacto muy profundo en nuestros comportamientos y expectativas. Estas diferencias se hacen mucho más dramáticas en ambientes de colaboración multicultural, lo cual nos genera una diversidad muy rica, pero compleja.
En culturas igualitarias como las Escandinavas, a los niños se les inculcan principios como: “nunca pienses que eres mejor que los demás, que eres más listo o importante que los demás, mucho menos que eres una persona especial” y esto se refleja en la cultura organizacional, en donde es impensable que el CEO y el obrero no se hablen por su nombre y discrepen abiertamente con la misma soltura y confianza que tendrían si fueran amigos de toda la vida.
Sin embargo, cuando un ejecutivo Danés fue promovido a dirigir una operación en Rusia, a tan solo una hora de vuelo, el ambiente era radicalmente diferente, lo llamaban “Señor Presidente”, le pedían su opinión sin dar la propia, sus subalternos no tomaban la iniciativa, le pedían autorización de todo, se sentía tratado como rey. En realidad, es un ambiente en el que todas las decisiones se delegan al jefe.
Su reacción natural fue de tratar de dar “empowerment”, decirle a sus subalternos que ellos eran los que tenían la experiencia y que confiaba en que tomarían la mejor decisión. El impacto fue que su equipo en Rusia lo vio como un líder débil, sin conocimientos e incompetente.
Este es un claro ejemplo del choque cultural entre sociedades igualitarias y jerárquicas. En el extremo igualitario tenemos típicamente la cultura de los países como Holanda, Israel, Australia y los Escandinavos, en menor grado a Canadá y Estados Unidos. En el centro tenemos a Brasil y la mayor parte de los países de Europa occidental, mientras que entre los países más jerárquicos tenemos a México, Rusia, India, China, con Japón y Corea en el extremo.
Carlos Gómez, un ejecutivo mexicano de Heineken fue enviado a liderar un equipo de Holandeses en Ámsterdam. De inicio, Carlos sufrió el choque cultural donde percibió que su equipo no lo respetaba, para ellos el concepto de “jefe” no existe como lo entendemos los mexicanos, todos son tratados por igual, todas las opiniones y críticas son expresadas en forma directa y sin consideraciones jerárquicas.
Obviamente, a Carlos le hubiera servido mucho una capacitación previa sobre las diferencias culturales entre México y Holanda, especialmente en cuanto a lo que Geert Hofstede ha definido como la “Distancia del Poder”. Hofstede define esta distancia del poder como “hasta qué punto los miembros con menos poder en la organización aceptan y esperan que el poder sea distribuido en forma desigual”.
Es claro que los Holandeses esperaban ser todos tratados por igual (cultura igualitaria), es decir que no hubiera “distancia del poder”, mientras que en el caso anterior, los Rusos, quienes tienen una cultura altamente jerárquica, esperaban una gran “distancia de poder”, donde el líder tenía un poder absoluto y los subordinados solo esperaban sus órdenes para obedecerlas.
No debemos olvidar que las posiciones en la escala cultural igualitaria-jerárquica es relativa. Así como Carlos Gómez tuvo un choque cultural al ir de México a una cultura mucho más igualitaria en Holanda, habría tenido un choque fuerte también si hubiera ido de México a Japón, en donde son mucho más jerárquicos que en México.
La escala cultural igualitaria-jerárquica tiene implicaciones muy fuertes y prácticas en las organizaciones, por ejemplo, ¿qué tanto deferencia o respeto se debe de mostrar hacia el jefe? ¿es aceptable que hables con el jefe de tu jefe sin previo aviso a tu jefe? ¿qué hace que el jefe tenga el “aura de poder”?
Por ejemplo, en Escandinavia, por su cultura igualitaria, cualquier persona puede hablar con el CEO, quien muchas veces ni siquiera tiene una oficina cerrada, solo un cubículo más, algo que es casi imposible encontrar en México o Rusia, culturas altamente jerárquicas.
¿Qué le da el “aura de poder” a un líder? En una cultura igualitaria, el líder será reconocido como tal si actúa como uno más del equipo, mientras que en una cultura jerárquica, el poder se percibe más cuando la persona se mantiene apartada, “dándose su lugar”.
Las acciones son también símbolos muy importantes. En los países igualitarios, el hecho de que el CEO llegue a la oficina en bicicleta, igual que los demás, es considerado un símbolo de gran liderazgo.
Sin embargo, si el CEO llegara en bicicleta a su oficina en Beijing, el equipo se sentiría humillado, porque en China la gente de bicicleta es “poco importante”, si el CEO es poco importante, entonces yo trabajo para una empresa poco importante, lo cual es vergonzoso.
En el mundo globalizado no es suficiente ser un líder igualitario o jerárquico, necesitamos tener la flexibilidad de ser ambos, observando qué hace exitosos a los líderes locales en cada país, explicando nuestro estilo frecuentemente y riéndonos de nosotros mismos en los momentos apropiados.
A final de cuentas, necesitamos aprender a liderar y ejercer el poder en formas diversas para ser efectivos en múltiples ambientes culturales.
En la próxima entrega estaremos abordando la toma de decisiones en las diversas culturas, otro gran reto en negocios internacionales.
* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.
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Conoce al autor:
Homero Villarreal Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology y cuenta con formación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.
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