¿Somos todos iguales?

 

Equipos Multiculturales

 

Cada uno de nosotros tiene la expectativa de que los demás se comportarán como nosotros lo haríamos; en equipos multiculturales esto no sucede.

 

Cuando hacemos negocios internacionales o interactuamos en un equipo de trabajo multicultural, nos enfrentamos al gran reto de entender nuestras grandes diferencias y sacar el mejor provecho de ellas.

Todos hemos crecido condicionados a ver el mundo de acuerdo con nuestra propia cultura, siendo para cada uno de nosotros “obvio” aquello a lo que estamos acostumbrados y se nos dificulta mucho imaginar que en otras culturas lo contrario sea lo “normal”.

A lo largo de 8 artículos de este blog, hemos abordado las diferentes dimensiones en las que personas que hemos crecido en diferentes culturas, percibimos la realidad en forma muy diferente y tendemos a comportarnos en forma muy diversa. El Reto de Trabajar en Equipos Multiculturales

A continuación, una breve descripción de estas dimensiones y la referencia del blog en que se abordan a mayor detalle.

La “crítica constructiva”.  Lo que para mí es “constructivo” seguramente para otros será “destructivo”, y esto es consecuencia de la forma en que fuimos educados para comunicarnos (en forma explícita/directa) o no.  En una cultura de “bajo contexto”, típica en Estados Unidos y Holanda entre otros, las cosas se dicen como son, en forma clara y directa, todo se toma en forma literal. Este enfoque aplicado en una cultura de “alto contexto” como la japonesa, puede ser excesivamente rudo y desastroso en una negociación o en una sesión de retroalimentación.  Revisa a más detalle en: Las múltiples caras de actuar “constructivamente” en equipos multiculturales donde podrás ver muchos ejemplos y aplicaciones prácticas.

La teoría vs. la práctica. Dependiendo de nuestras raíces, daremos preferencia en forma natural al “marco teórico” (los Porqués) o a la “aplicación práctica” (los Cómos).  Sin embargo, la credibilidad de nuestra propuesta estará sumamente influenciada por el patrón que se enfatizó en la infancia de nuestra audiencia.  Por ejemplo, si iniciamos con un “Resumen Ejecutivo”, estamos dando prioridad a lo práctico, lo cual será sumamente apreciado por los americanos o australianos, quienes tienen un sesgo hacia la acción (los Cómos).  Sin embargo, si en la audiencia tenemos alemanes, rusos o españoles, quienes están muy orientados a primero entender los Porqués, tomarán nuestro “Resumen Ejecutivo” como una muestra de que somos “superficiales y poco profesionales”, ya que ellos requieren tiempo para establecer marcos de referencia, entender el contexto, de ahí derivar conclusiones y finalmente las aplicaciones prácticas.  Encontrarás muchos ejemplos de las diferencias en razonamiento entre múltiples culturas en: ¿Cómo vender nuestras ideas a un extranjero? Los “Porqués” versus los “Cómos

El poder y las jerarquías.  En las culturas igualitarias, como los países nórdicos y Holanda entre otros, todos somos tratados por igual; en una junta de trabajo es difícil saber quién es el jefe, ya que las opiniones de todos se expresan y valen lo mismo. Lo contrario sucede en culturas altamente jerárquicas, como Japón, Rusia, India y en gran medida México, donde el rol del “jefe” es determinante, y muchas veces las decisiones se “delegan al jefe”, quien tradicionalmente cuenta con un “aura de poder”. En Noruega, el hecho de que el CEO llegue en bicicleta a la oficina es un símbolo de gran liderazgo, mientras que en Beijing su equipo se sentiría humillado, avergonzado, porque el CEO se comporta como la “gente poco importante”. No podemos evitar los sesgos que cada cultura tiene hacia el poder y las jerarquías, sin embargo, podemos sacarles gran provecho si las entendemos, como se explica en: El juego del poder en ambientes multiculturales.

¿Quién decide y cómo decide?  Probablemente no hay un aspecto más relevante para los negocios que la toma de decisiones, la cual es altamente influenciada por el contexto cultural. En un extremo vemos las sociedades que buscan consenso, como Suecia, Holanda y Alemania y en el otro las sociedades altamente jerárquicas, como China, India y Rusia, y en un nivel un poco más moderado México y Brasil.  Las culturas de consenso dedican largo tiempo a discusiones para que todos los involucrados sean tomados en cuenta, logrando una implementación muy rápida, mientras que en las culturas jerárquicas típicamente las decisiones las toma el “jefe”, muchas veces con poca información o datos superficiales, provocando desacuerdos, necesidad de más análisis, nuevas discusiones, cambios y ajustes, lo que hace que la implementación sea más tardada y caótica. Más detalles y ejemplos en: ¿Quién decide y cómo decide? Un gran reto en ambientes multiculturales.

Confianza cognitiva vs afectiva. La confianza cognitiva es aquella que se construye a través de ser eficiente, productivo, cumplido, lo cual es altamente valorado en las culturas anglosajonas, nórdicas y del norte de Europa; mientras que la confianza afectiva tiene que ver con la construcción de relaciones a través de sentimientos y emociones, empatía y amistad, que es un elemento vital en culturas como Arabia Saudita, los países asiáticos y latinos.  Podemos construir una gran relación de confianza entregando un magnífico reporte a tiempo en Estados Unidos, sin embargo, probablemente seremos más efectivos construyendo confianza si vamos a tomar algunas cervezas con nuestros socios en China o Brasil y les platicamos sobre nuestras familias y pasatiempos.  Revisa consejos para construir confianza en diversos ambientes en: ¡La confianza: el gran reto!.

La confrontación y la expresividad emocional. Tenemos países donde se valora y exige debatir, como España, Francia, Italia y Alemania, y otros donde se tiende a evitar el conflicto, como Japón y Arabia Saudita en el extremo, pero con México y Brasil cerca.  Por otra parte, tenemos una segunda dimensión donde hay culturas sumamente expresivas o apasionadas como las latinas y árabes, y otras en el extremo no expresivos, como los alemanes, holandeses y japoneses.  Esto nos da cuatro combinaciones muy interesantes sobre cómo se manejan y expresan los conflictos, por ejemplo, los “expresivos confrontacionales”, que podemos observar en cualquier plaza de Italia o España, donde cualquier tema es motivo de discusión apasionada.  Los mexicanos, brasileños y peruanos tendemos a ser expresivos que evitamos el conflicto, con las emociones a flor de piel, pero evitando el conflicto, especialmente con figuras de autoridad donde se nos dificulta separar “el problema” de “la persona”. En Alemania y Holanda, los “no expresivos confrontativos” en cambio, no tienen problema para discutir, ya que para ellos está claramente separada “la persona” de “el problema”, por lo que discutir no pone en riesgo sus relaciones interpersonales. Por último, los no expresivos que evitan el conflicto, especialmente los japoneses, donde es muy difícil expresar un desacuerdo, ya que se interpreta como una falta de respeto o lealtad a la autoridad o a los mayores. ¿Qué hacer cuando tenemos en una misma sala a ejecutivos que vienen de diversas culturas? Revisa: La confrontación en ambientes multiculturales

La puntualidad.  En cada cultura tenemos diferentes orígenes en cuanto al tiempo. Mientras que en Alemania, uno de los primeros países industrializados, el día laboral inicia a una hora exacta, sin excepción, en Nigeria, un país altamente dependiente de la agricultura, las labores del día inician cuando sea más conveniente, dependiendo del clima y la luz del sol.  Cuando alguien se refiere a la gente de otras culturas como impuntual, rígida, caótica o desorganizada, muy probablemente el problema de fondo son las diferentes percepciones de la dimensión del tiempo. En culturas monocrónicas como la alemana, se habla del tiempo en términos de ahorro, gasto o pérdida, esperando exactitud, mientras que en culturas policrónicas como la de Arabia Saudita, el enfoque es mucho más flexible, donde las citas son “después del almuerzo” en lugar de tener una hora fija, ya que se busca practicidad.  En ambos casos, consideran que el otro es “ineficiente”, por ejemplo, los alemanes consideran una pérdida de tiempo la falta de puntualidad, mientras que los árabes consideran “ineficiente” la rigidez y falta de adaptación a las circunstancias del entorno.  Si deseas conocer más sobre las raíces de estas diferencias culturales explora: ¿Qué tan tarde es tarde?

De inicio, cada uno de nosotros tiene la expectativa de que los demás se comportarán como nosotros lo haríamos; en equipos multiculturales esto no sucede.

Es crítico que todos entendamos la diversidad cultural y tomemos la riqueza que cada cultura tiene, para convivir en forma efectiva.  La mejor forma de hacerlo es discutiendo y acordando las reglas del juego desde el inicio; esto facilitará el progreso del equipo y la satisfacción de sus miembros.

Así como los peces no saben que están en agua, a nosotros se nos dificulta ver y reconocer nuestras propias raíces culturales hasta que empezamos a comparar y reconocer las diferencias.

Si lideras un equipo multicultural, ayuda a tu equipo a identificar y dialogar sus diferencias. 

Finamente todos somos diferentes, pero de alguna forma también somos iguales, ya que todos buscamos ser exitosos.

Cuéntanos tus experiencias en temas multiculturales en la sección de comentarios.

 


Conoce al autor:

Autor: Homero Villarreal Homero Villarreal Junco ha sido líder de equipos multinacionales tanto en Latinoamérica como a nivel global logrando no solo la trasformación organizacional sino la filosofía de negocios. Es Master en Ciencias por el Georgia Institute of Technology  y cuenta con formación en Coaching y Eneagrama. Director General Ejecutivo de IDESAA y Consultor de Empresas.

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* Meyer, Erin, “The Culture Map”, PublicAffairs, 2014.
** Hall, Edward T., “The Dance of Life: The other Dimension of Time”, Anchor Books, 1989.