En una empresa de manufactura, el supervisor más experimentado del área de calidad lleva tres años formando a los nuevos operadores. Lo hace bien, con paciencia y con un conocimiento profundo del proceso. El problema es que también lleva tres años enseñando prácticas que él mismo desarrolló, que casi siempre funcionan, pero que en ciertas condiciones generan reprocesos. Nadie lo sabe porque nadie ha revisado qué es lo que está enseñando, y mucho menos con qué resultados.
Esta situación, con distintos personajes y en distintas industrias, se repite con mucha frecuencia en las empresas.
El aprendizaje en el puesto de trabajo, conocido como OJT, por sus siglas en inglés (On-the-Job Training), es probablemente el mecanismo de transferencia de conocimiento más utilizado en las organizaciones. Ocurre todos los días, en todos los turnos, en casi todas las áreas. Sin embargo, suele operar sin un diseño formal, sin materiales estandarizados y sin indicadores que permitan saber si realmente está funcionando.
Dejar que el OJT ocurra de manera natural no significa que los colaboradores no aprendan. Aprenden. El punto es qué aprenden, cómo y si eso que aprendieron es lo que se necesita que sepan hacer.
Sin estructura, el OJT depende de quién esté disponible para enseñar y de su propia interpretación del proceso correcto. El resultado es una capacitación que varía según el responsable, el turno, el área o incluso el día de la semana. Y esa variabilidad tiene un costo: errores que se repiten, estándares que se diluyen y brechas de desempeño que nadie logra rastrear hasta su origen.
¿Cómo convertir el OJT que ya se realiza en un proceso efectivo y replicable?
Estructurar el OJT no implica necesariamente construir un programa desde cero. En la mayoría de los casos, el conocimiento ya existe dentro de la organización, en las personas, en los procesos, en la experiencia acumulada. La tarea del área de capacitación es documentarlo, organizarlo y definir cómo debe transferirse.
Te comparto algunos elementos que marcan la diferencia en un OJT bien estructurado:
- Definir qué debe saber y saber hacer el colaborador al terminar el proceso, no en términos generales, sino con criterios observables y verificables. Por ejemplo, en lugar de especificar «el colaborador conocerá el proceso de atención al cliente,» el criterio podría ser: «el colaborador gestiona una reclamación siguiendo los cinco pasos del protocolo, en un tiempo máximo de ocho minutos.» Esta diferencia permite evaluar si el aprendizaje realmente ocurrió.
- Identificar quién va a enseñar y asegurarse de que esa persona cuente con más que experiencia técnica: necesita saber cómo explicar, cómo demostrar y cómo dar retroalimentación. Un operador con diez años en el puesto puede dominar el proceso a la perfección y aun así tener dificultades para descomponerlo en pasos claros, detectar dónde el nuevo colaborador está fallando o dar una observación sin que suene a crítica. Preparar a quien enseña es tan importante como preparar el contenido.
- Desarrollar materiales de apoyo que guíen tanto a quien enseña como a quien aprende. Esto puede verse como listas de verificación, guías de observación, referencias rápidas del proceso. Una lista de verificación para el instructor, por ejemplo, no solo le recuerda qué debe cubrir, también le da un criterio claro para validar que el nuevo colaborador ya puede ejecutar la tarea de manera autónoma. Sin ese respaldo, la evaluación queda sujeta únicamente a su percepción.
- Establecer momentos de práctica supervisada antes de que el colaborador realice tareas de manera independiente. Esto significa definir, con anticipación, cuántas repeticiones necesita observar, cuántas debe hacer con acompañamiento y bajo qué condiciones se considera que está listo para trabajar solo. En un área de logística, por ejemplo, esto podría traducirse en: el colaborador observa el proceso dos veces, lo ejecuta tres veces con el instructor presente y recibe retroalimentación antes de operar en solitario durante el turno.
Ninguno de estos elementos requiere una inversión alta. Lo que sí requieren es intención y método.
Pero, ¿cómo saber si el OJT está funcionando?
Medir el OJT es posible, solo requiere claridad sobre qué se quiere demostrar. Puede efectuarse a través de:
- Evaluaciones de desempeño en el puesto, aplicadas por el supervisor o el instructor interno, que verifiquen si el colaborador ejecuta correctamente las tareas críticas del rol, no solo si las conoce.
- Indicadores operativos del área como referencia de impacto. ¿Cambió el índice de errores después de la incorporación de los nuevos colaboradores? ¿Se redujo el tiempo para alcanzar la productividad esperada?
- Seguimiento por grupos de ingreso. Comparar el desempeño de colaboradores que pasaron por un OJT estructurado vs. los que no, en un mismo período y bajo condiciones similares.
- Retroalimentación del supervisor directo en momentos determinados. No solo al final del proceso, sino durante, para detectar brechas antes de que se conviertan en problemas.
La medición no tiene que ser perfecta desde el inicio, tiene que ser consistente y útil para tomar decisiones y efectuar ajustes en consecuencia.
¡Alerta! Sin el liderazgo del área, la mejor estructura no obtiene resultados
Un programa de OJT bien diseñado puede fracasar si los líderes de área no están convencidos de su valor. No porque lo rechacen, sino porque el día a día los lleva a priorizar la productividad inmediata sobre el proceso de formación. El nuevo colaborador «aprende haciendo,» pero sin acompañamiento real, sin retroalimentación y sin verificación.
Una aportación clave del área de capacitación es mostrar a los líderes que un OJT estructurado no frena la operación: la protege. Un colaborador que aprende bien desde el inicio comete menos errores, necesita menos correcciones y alcanza su nivel de desempeño esperado en menos tiempo.
Hazte las siguientes preguntas para evaluar dónde está el OJT de tu empresa:
- ¿Tienes documentado qué debe aprender un colaborador nuevo en su puesto y en qué orden?
- ¿Sabes quién es el responsable de enseñarles en cada área y si esa persona cuenta con los recursos para hacerlo bien?
- ¿Tienes algún indicador que te permita saber si el OJT está produciendo los resultados que necesitas?
Si alguna de estas preguntas te genera dudas, tienes oportunidades concretas de mejora. Ese es exactamente el punto de partida para construir un programa que sí puedas medir, y defender.
Si estás diseñando tu estrategia de capacitación y quieres integrar el OJT de forma estructurada y efectiva, podemos ayudarte a crear un programa que combine lo mejor de ambos mundos: el aprendizaje formal bien diseñado y la práctica directa en el puesto. Contáctanos para explorar cómo llevar tu capacitación al siguiente nivel.
Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento en IDESAA. Como coach y consultora, dedica su experiencia a transformar la forma en que las personas aprenden y crecen dentro de las organizaciones. Su pasión es diseñar experiencias de aprendizaje que conecten genuinamente con las personas e impulsen su desarrollo personal y profesional.
