Impacto real de la capacitación: cómo aislar resultados y evaluar sus beneficios

Muchas conversaciones entre directivos y líderes parten de los necesarios cambios organizacionales frente a las nuevas exigencias del entorno empresarial. Dialogan sobre la renovación de creencias en la transición generacional. Sobre la flexibilidad, engagement y nuevo desempeño esperado de los colaboradores. Sobre la necesidad apremiante de acelerar la formación de talento líder en equipos autodirigidos para crearle más valor al cliente.

De igual forma, los inversionistas, accionistas y emprendedores esperan más resultados en menor tiempo y con mayores beneficios. Son conscientes de que los esfuerzos de renovación organizacional e instalación de nuevas competencias en los equipos conllevan tiempo, pero también saben que, si no responden ágilmente a los requerimientos cambiantes de los clientes, será más difícil sostener su preferencia… y la supervivencia de la empresa.

En esta coyuntura de alto reto, las áreas de Desarrollo de Talento buscan presentar mejores propuestas formativas para facultar a los colaboradores con menor presupuesto disponible y en el menor tiempo posible. La productividad y la rentabilidad en capacitación, desde luego, llegaron para quedarse. Capital Humano requiere evaluar mejor los beneficios de la capacitación para justificar nuevas inversiones en talento ante el equipo directivo.

En efecto, la tarea de aislar correctamente los frutos de la capacitación y evaluar sus resultados tangibles cobra hoy mayor importancia. A continuación, presentamos una guía práctica de cinco pasos que facilita la medición del impacto real de la capacitación al sustentar propuestas formativas:

1. Aprovecha los indicadores actuales de la empresa. 

Tu organización seguramente cuenta con algunos parámetros para evaluar el desempeño de los colaboradores y algunos tableros con indicadores clave KPI que miden la contribución del área al buen funcionamiento de la empresa. Evalúa resultados antes y después de la formación de talento sin crear nuevos índices sobre la marcha. Por ejemplo: ventas, utilidades, cobranza, ahorro, costos, productividad, defectos, satisfacción del cliente, reclamaciones, nuevos productos, tiempos de ciclo, tiempos de entrega, flexibilidad, accidentes, clima laboral, rotación…

2. Trabaja en equipo con los líderes del área capacitada. 

Buena parte de la información crítica de desarrollo provendrá del área de trabajo de los colaboradores que participan en el proceso formativo. Detecta con el líder cambios sutiles en el comportamiento de los participantes, que solo puede observarse en la interacción cotidiana. Ayuda al líder del área a correlacionar cambios en actitudes, nuevos diálogos, oportunidades de mejora y propuestas contra quick hits o resultados preliminares.

3. Trabaja con un grupo piloto, aísla beneficios y mide resultados.

En coordinación con el líder del área, y a partir de las necesidades de desarrollo identificadas, integra un grupo inicial para monitorear el proceso formativo. Observa directamente los beneficios cualitativos y cuantitativos en las diferentes capas de la herramienta de Kirkpatrick-Phillips: reacciones a la formación, diagnóstico inicial-final, comportamientos antes-después, KPI del área, impacto de proyectos de negocio.

4. Selecciona un grupo de referencia para comparar los efectos.

Define un grupo de control, de preferencia con colaboradores de la misma función que recibirá la capacitación o, en su caso, con un nivel similar en desarrollo de competencias frente al grupo piloto. La intención de establecer una referencia es igualar ―hasta donde sea posible― condiciones y circunstancias ambientales entre ambos grupos, de tal forma que podamos aislar y medir el efecto real de la capacitación, descontando beneficios inerciales de esfuerzosformativos anteriores, proyectos en marcha, cambios organizacionales, autodesarrollo o crecimiento orgánico de la empresa, entre otros factores de influencia en el resultado.

5. Evalúa el beneficio neto de la formación de talento y calcula su ROI.

Conforme al proceso ROI, mide tanto para el grupo piloto como el de control sus reacciones, aprendizajes, comportamientos y resultados en los indicadores elegidos. Obtén los beneficios cuantitativos netos del aprendizaje, restando el desempeño del grupo de referencia al del grupo piloto (cambio en ventas, cambio en productividad, cambio en rotación, cambio en ahorros, cambio en calidad, cambio en tiempos de respuesta, etc.). Después, divide el valor aportado en términos económicos entre la inversión aplicada en talento para obtener el ROI de la capacitación. Extrapola este resultado para la población meta de la capacitación y sustenta financieramente tu propuesta de desarrollo de talento.


Conoce al autor:


René C. Rangel Colmenero es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Es especialista en el desarrollo de proyectos de negocio y de innovación enfocados a mejorar la competitividad e impulsar la rentabilidad y el crecimiento sustentable. Ha participado en diagnósticos ejecutivos y trabajado en programas de liderazgo y desarrollo gerencial. Brinda asesoría directiva y coaching de negocio para la planeación estratégica y profesionalización de empresas comerciales, de servicio y de manufactura.