Cómo evaluar el ROI de la formación de talento con el Modelo Kirkpatrick Phillips

El interés directivo por el desarrollo de talento crece cada vez más: el capital humano sigue siendo factor clave para la competitividad y el crecimiento sustentable de las empresas. Al mismo tiempo, ante los retos de liquidez y optimización del presupuesto, el equipo directivo exige propuestas de capacitación que incluyan el ROI de los recursos invertidos en la formación de competencias.

En efecto, los ejecutivos de Recursos Humanos tienen el doble reto de preparar rápidamente nuevo talento para cubrir las necesidades de desarrollo en un entorno dinámico y, además, justificar ante la Dirección el destino y la viabilidad de los recursos económicos aplicados, incluyendo costos de oportunidad, es decir, el valor que deja de aportar cada colaborador por atender un evento formativo.

Entre los modelos de evaluación del ROI formativo, destaca la herramienta de Kirkpatrick-Phillips[1], un enfoque de cinco capas complementarias y sinérgicas que permiten medir el impacto de la capacitación por competencias en el desempeño individual y en los resultados para la empresa.

A continuación, presentamos una guía práctica de ocho pasos para los ejecutivos de desarrollo, que ayuda a maximizar beneficios de la capacitación, tangibilizar resultados y obtener el ROI de la formación de talento:

  1. Establece claramente las necesidades de desarrollo. Identifica las necesidades reales y los gaps de desarrollo en conjunto con los clientes internos. Asegúrate de que los esfuerzos de desarrollo se alineen a la estrategia de la empresa, además de mejorar el desempeño de la función en indicadores específicos. 
  2. Diseña las herramientas de evaluación del programa. Identifica las actividades y experiencias de desarrollo que los participantes vivirán con el programa y relaciónalas con sus efectos en el desempeño: KPI funcionales, encuestas internas de servicio, encuestas de clima laboral, ejercicios de aplicación, diagnóstico de conocimientos y competencias antes-después, beneficios de casos de negocio y proyectos de campo, entre otros instrumentos. Identifica un grupo control con perfil similar que no participe en la formación, a fin de tener una referencia para aislar los efectos realmente atribuibles a la capacitación. 
  3. Evalúa la reacción del grupo al finalizar el programa. Aplica encuestas de reacción donde los participantes puedan evaluar el grado de cumplimiento de objetivos, la relevancia del aprendizaje, el desarrollo de las sesiones y el desempeño del facilitador. A su vez, recaba comentarios generales de los facilitadores sobre el desempeño individual y de grupo. 
  4. Mide el aprendizaje logrado por el grupo. Aplica un ejercicio práctico para evaluar el nivel de aprendizaje adquirido en competencias y conocimientos específicos, y mide el grado de aplicación de lo aprendido a través y después del programa, por ejemplo, casos prácticos, dinámicas con evidencia, business cases, proyectos de mejora en el área de trabajo, entre otros recursos. 
  5. Monitorea cambios en el comportamiento dinámico posformativo. Acuerda con el titular del área apoyada con la capacitación un registro cotidiano de pequeños cambios en la actuación de los participantes, derivados del esfuerzo formativo: cultura laboral, estilo de comunicación, propuestas proactivas, uso de nuevas herramientas, nuevas actitudes. Asimismo, da seguimiento con el responsable del área a la implementación de casos reales o proyectos de aplicación y registra nuevas conductas observadas por jefes, mentores, líderes y compañeros de los participantes. 
  6. Mide el impacto real en indicadores críticos de negocio. Evalúa, junto con el responsable del área, el efecto logrado en KPI (Key Performance Indicators) específicos, así como cualquier beneficio tangible y rastreables hasta el programa de capacitación. Aísla en las semanas posteriores al evento los efectos reales de la capacitación, tomando como referencia el grupo testigo o de control, a fin de comparar y separar los beneficios atribuibles a la formación de talento. 
  7. Convierte la información a valor económico. Integra los costos de la solución formativa y convierte beneficios intangibles en resultados económicos indirectos. Por ejemplo, para un Programa de Liderazgo por Servicio puedes medir cuánto ahorro (mermas, reprocesos…) genera el equipo de trabajo debido a un mejor enfoque y dirección; cuánto ahorro se logra por menor rotación del equipo debido a una mejor motivación y engagement; cuánta venta adicional se logra por un mejor nivel de servicio al cliente. 
  8. Calcula el ROI de la formación de talento. Evalúa el beneficio económico total. Obtén la ganancia neta, restando la inversión y el costo de oportunidad del beneficio económico total. Finalmente, divide la ganancia neta entre la inversión aplicada en la capacitación para obtener el ROI (rendimiento sobre la inversión) del programa.

[1] Kirkpatrick, James D. y Donald L. Kirkpatrick (2007). Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles. España: Ediciones Gestión 2000.


Conoce al autor:

René C. Rangel Colmenero es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Es especialista en el desarrollo de proyectos de negocio y de innovación enfocados a mejorar la competitividad e impulsar la rentabilidad y el crecimiento sustentable. Ha participado en diagnósticos ejecutivos y trabajado en programas de liderazgo y desarrollo gerencial. Brinda asesoría directiva y coaching de negocio para la planeación estratégica y profesionalización de empresas comerciales, de servicio y de manufactura.

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