No todos los temas se enseñan igual: cómo elegir la experiencia de aprendizaje correcta

Laura es coordinadora de capacitación en una empresa de servicios financieros. Lleva meses escuchando la misma inquietud de los gerentes de área: los líderes de equipo no saben cómo manejar conversaciones difíciles con su gente. Solicitudes de aumentos que no se pueden aprobar, retroalimentación sobre desempeño bajo, conflictos entre colaboradores. Situaciones que se posponen, se evitan o se resuelven mal.

Laura diseña una respuesta: un módulo de eLearning de 45 minutos sobre comunicación asertiva y manejo de conversaciones difíciles. Contenido sólido, bien estructurado, ejemplos claros, evaluación con un cuestionario al final. En tres semanas, el 90% de los líderes lo completa. El programa queda registrado como implementado.

Dos meses después, en una reunión de seguimiento, un gerente comenta casi de pasada que sus líderes siguen evitando esas conversaciones. Y cuando las tienen, la dinámica es prácticamente igual que antes. Nadie señala al programa como causa. Simplemente se asume que “el tema es difícil,” que estas cosas toman tiempo, y la conversación avanza hacia otros asuntos.

Lo que ocurrió no fue un problema de contenido ni de herramienta. Fue una pregunta que nunca se hizo antes de diseñar.

Saber y saber hacer: una diferencia que lo cambia todo

Hay cosas que un colaborador necesita conocer: un procedimiento nuevo, una política de la empresa, las características de un producto, los pasos de un proceso. Para este tipo de aprendizaje, una experiencia bien estructurada que explique, ilustre y verifique comprensión es suficiente. El objetivo es que la persona entienda y posteriormente pueda consultar y/o aplicar lo que aprendió en condiciones relativamente predecibles.

Pero hay otras cosas para las que conocer no es suficiente. Manejar una conversación difícil, atender a un cliente en una situación de conflicto, tomar decisiones bajo presión, dar retroalimentación constructiva a alguien que no la está esperando. En estos casos, el objetivo no es que el colaborador sepa qué hacer en teoría, sino que sea capaz de hacerlo cuando la situación se presente, con toda la carga emocional y la ambigüedad que implica.

Ese tipo de aprendizaje no ocurre leyendo una explicación ni respondiendo un cuestionario. Se da mediante la práctica con situaciones que se parecen a la realidad, en las que se toman decisiones y se enfrentan las consecuencias dentro de un entorno controlado y reflexionando sobre lo que pasó. Sin esa práctica, el conocimiento queda en la memoria, pero no se convierte en conducta que se lleve a la realidad del trabajo en el día a día.

Antes de definir qué tipo de experiencia de aprendizaje necesita un programa, vale la pena preguntarse lo siguiente:

1. ¿Qué tiene que ser capaz de hacer el colaborador después de esta capacitación? Si la respuesta incluye verbos como decidir, reaccionar, negociar, manejar o priorizar, el programa necesita ofrecer práctica en contexto, no solo información.
2. ¿La situación que se quiere atender tiene una respuesta única y predecible, o depende del juicio de la persona? Los procedimientos con pasos definidos se enseñan de forma directa. Las situaciones donde el resultado depende de cómo reacciona el colaborador requieren escenarios donde esa reacción pueda ponerse en práctica y obtener retroalimentación.
3. ¿El colaborador ya tiene los conceptos base sobre el tema? Diseñar situaciones de práctica para alguien que aún no domina los fundamentos es contraproducente. Primero hay que construir el conocimiento; la práctica viene después.

Volviendo a Laura, el tema que identificó era real y la necesidad legítima. El módulo informativo hacer algo valioso: dar a los líderes un marco conceptual, un lenguaje común, ejemplos de cómo se ve una conversación bien conducida. Eso tiene valor. Pero quedarse ahí fue asumir que con entender el concepto era suficiente para cambiar una conducta arraigada desde hace años.

Una experiencia de aprendizaje diseñada para desarrollar esa habilidad necesitaba algo más: situaciones simuladas donde el líder practicara cómo iniciar esa conversación, cómo responder cuando el colaborador se pone a la defensiva, cómo sostener el mensaje sin escalar el conflicto. No como un ejercicio opcional al final, sino como el centro del diseño.

La distinción entre saber y saber hacer no es un detalle técnico que corresponde resolver solo al equipo de diseño instruccional. Es una conversación que vale la pena tener desde el momento en que se define qué se quiere lograr con un programa de capacitación, y con quién se va a trabajar para lograrlo.

Si quieres explorar cómo aplicar este enfoque a los programas que tienes en puerta, en IDESAA podemos acompañarte desde esa etapa inicial de análisis para construir programas que generen un aprendizaje activo que mejore el desempeño y la efectividad. – Contacto –

Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento en IDESAA. Como coach y consultora, dedica su experiencia a transformar la forma en que las personas aprenden y crecen dentro de las organizaciones. Su pasión es diseñar experiencias de aprendizaje que conecten genuinamente con las personas e impulsen su desarrollo personal y profesional.