Personalidades como Pelé son inspiradoras e inolvidables. Su inconfundible talento fue descubierto a los once años por el futbolista Waldemar de Brito, quien en 1956 lo llevó al modesto Baurú, club del interior de Sao Paulo y lo presentó como “el niño que será el mejor jugador de fútbol del mundo”. De Brito no estaba equivocado. Décadas más tarde, la FIFA lo coronó como el mejor atleta del siglo XX.
Pelé no ganó de manera solitaria un mundial de fútbol. Sin el resto de los compañeros de su selección, la victoria no hubiera sido posible. Si el futbolista brasileño hubiese jugado en un conjunto de tercera división, seguramente también habría destacado, pero sus actuaciones y sus resultados no hubieran sido tan brillantes.
Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento: mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para lograrlos, las organizaciones facilitan que las personas que las integran liberen el talento que llevan dentro, aporten el máximo valor posible y colaboren en la generación de resultados.
La gestión del talento es una labor compleja y sutil. Requiere desarrollar la capacidad de saber identificar al talento en cualquiera que sea el lugar en que se encuentre, captarlo, desarrollarlo y retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero después no consiguen desarrollarlo o retenerlo. Hoy es un reto ejercer un liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento, para que tanto las organizaciones como las personas puedan beneficiarse y obtener resultados.
El talento es un activo estratégico de primer orden para las empresas y aquellas que incorporan la gestión del talento como prioridad gozan de posiciones privilegiadas. Las crisis, los reajustes y la reducción de presupuestos se repiten cada cierto tiempo, pero las organizaciones que son conscientes de la importancia de tener a los mejores equipos y de construir un compromiso con sus profesionales son las que sobresalen.
Un reto para la gestión de talento es crear un entorno donde se construya el compromiso de los profesionales y donde en caso de recibir tentaciones desde el exterior, decidan quedarse. Esta construcción del compromiso depende tanto del profesional como de la empresa. El compromiso del profesional se materializa aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través de fomentar su motivación por medio del salario emocional y el económico.
La organización proporciona al profesional prestigio social y seguridad a cambio de quedarse en ella. Estas dos necesidades son fundamentales en la captación del talento, ya que en general y en igualdad de condiciones, los profesionales prefieren trabajar en una empresa conocida. Por ejemplo, el presidente de Cisco Systems, John Chambers, comenta que la primera razón por la que un profesional desea permanecer en Cisco es porque presume de estar en “un gran lugar de trabajo”, algo parecido a “un gran equipo deportivo” donde “los jugadores realmente buenos quieren rodearse de otros jugadores igualmente buenos”.
Otro tipo de motivación es la “transcendente”. El que el profesional se identifique con el propósito, los valores y la cultura de la empresa está fuertemente relacionado con ella. Por ejemplo, colaboradores de Cisco, laboran ahí para “cambiar la forma en la que el mundo trabaja, vive y actúa”. Esto les mueve a solucionar los problemas de sus clientes, a colaborar con sus compañeros o a contribuir para mejorar el mundo.
Por otro lado, el profesional no se compromete si la empresa no le retribuye como él espera. Esta retribución puede tomar dos formas distintas: la emocional y la económica, de las cuales la emocional resulta mucho más importante.
La retribución emocional es difícil de cuantificar, pero a la competencia le resulta más difícil de reproducir y satisface los motivos que dan una mayor estabilidad para que el profesional desee permanecer en la empresa.
En conclusión, para conservar este compromiso, la empresa cuenta con una serie de “ladrillos” con los cuales proteger su principal activo, el talento de sus empleados:
- El presente tangible (lo que gano y lo que hago cada día);
- El presente intangible o menos tangible (la cultura de la empresa y sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo), y
- Las posibilidades de crecimiento (el desarrollo profesional y personal).
Sabemos que el campo de la gestión del talento es complejo, pero en la medida en que cada empresa sepa identificarlo, buscarlo en nuevos lugares y establecer un compromiso sólido con sus colaboradores, obtendrá resultados de éxito y una clara ventaja competitiva.
En IDESAA, por 30 años, hemos diseñado y entregado soluciones de capacitación y desarrollo, personalizadas y únicas para la empresa, que abordan sus retos y cumplen con sus objetivos particulares.
¿Quieres conocer casos de éxito de estas soluciones de capacitación que han generado resultados contundentes? Ponte en contacto con nosotros si estás buscando un experto de C&D para aportar valor a los proyectos de tu empresa: Arquitectura de Capacitación Empresarial
Conoce nuestro
Diplomado en Capacitación y Desarrollo de Talento
Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento de IDESAA. Es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.
