La capacitación ha evolucionado significativamente en los últimos años pues la tecnología ha puesto a disposición de las empresas una gran cantidad de recursos para hacerla más atractiva y mejorar su calidad y alcance. Pero los recursos tecnológicos son solo medios, no el fin, por lo que la verdadera transformación se logra cuando la capacitación y desarrollo causan un mayor crecimiento de las personas y contribuyen a que la organización sea más eficaz, productiva, diferenciada, y rentable.
Presento a continuación un checklist que se utiliza en IDESAA para ayudar a las empresas en su camino de perfeccionar y profesionalizar su sistema de capacitación. En la columna izquierda se muestra el enfoque de la capacitación tradicional, y a la derecha, las características que hacen que la capacitación tenga el potencial de convertirse en una solución de negocio para la empresa.
| CAPACITACIÓN TRADICIONAL IN-COMPANY | CAPACITACIÓN COMO SOLUCIÓN DE NEGOCIO |
| La capacitación es una función “aislada” sin conexión directa con los resultados de la empresa. |
La capacitación es una actividad estratégica para la empresa con impacto en su desempeño y competitividad. Por lo mismo la compañía tiene una estrategia bien definida[1]. |
| La capacitación no toma en consideración factores culturales de la empresa. |
La empresa tiene una estrategia clara y toma en cuenta el factor cultura.
No es lo mismo una organización con historial de capacitación que otra que no la ha promovido. Tampoco lo es si el equipo directivo se involucra y apoya, a una compañía que son ajenos a sus resultados o que solo promueven la capacitación como un requisito. Muchos otros factores deberán ser tomados en cuenta[1]. |
| El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) se basa en descripciones de puesto que enumeran funciones y actividades que debe realizar la persona que ocupe esa posición, así como una serie de conocimientos y habilidades compatibles con dichas funciones. |
El DNC identifica las competencias que permitirán a la persona llevar la posición que ocupa (o la forma en que se realizan las actividades) a un nivel superior, y con ello prepararse para el futuro. Consiste en identificar las capacidades que se requieren para el upskilling y el reskilling. Las necesidades se priorizan de acuerdo con lo que es más importante para el negocio. |
| Las capacitaciones son solo grupales, como si la misma “receta” fuese la correcta para todos. |
El desarrollo es individual, no obstante que puede haber capacitación para grupos. La solución individualizada consiste en la suma y composición de los elementos que tiene cada persona a su disposición para su crecimiento (diagnóstico personal, retroalimentación, acompañamiento 1:1, cursos en vivo y virtuales, etc.) El propósito es llegar a tener un diseño con la medida exacta para cada persona. |
| Se utiliza exclusivamente la capacitación tradicional: personas en grupo tomando un curso. |
La capacitación tradicional es solo una de las múltiples experiencias de que dispone la persona para su crecimiento.
Se aplican métodos que sean los más efectivos conforme al objetivo a lograr. Además, la capacitación se visualiza como un proceso que se ofrece en el mismo flujo de trabajo de la persona, no solo como eventos especiales. |
| La solución es simplista pues trata de solucionar problemas complejos con cursos de objetivo y temario universal. |
La solución pasa por la simplificación, que en este caso consiste en solucionar los problemas fraccionándolos en módulos, diseñando recursos diferentes para cada parte. |
| El diseño instruccional se limita a un objetivo y un temario. |
El diseño de la capacitación parte de identificar el reto de negocio que tiene la empresa y se determinan los KPI que permitirán medir el resultado.
Posteriormente se procede al diseño instruccional de los cursos y/o del resto de experiencias de aprendizaje, con la consecuente determinación de objetivos, temario, metodología, experiencias de aprendizaje y mecanismos de evaluación. Se planea con anticipación cómo se aplicará lo aprendido en el trabajo. |
| El e-Learning no se utiliza o es de baja interactividad[2]. O bien, consiste en recursos aislados sin una estrategia integral. |
La empresa tiene una estrategia digital integral.
Se hace una mezcla de e-Learning a la medida de la empresa enriquecido con recursos y cursos e-Learning disponibles en el mercado, lo cual enriquece los planes individuales de desarrollo. Se utilizan recursos como simulaciones, realidad virtual, realidad aumentada, etc. Se pone especial atención a la infraestructura necesaria para su buena implementación (internet + LMS, En Vivo Online) y se dispone de un helpdesk que ayuda la implementación sin contratiempos. |
| La colaboración se da solo en los cursos de capacitación. | La difusión del conocimiento y la colaboración entre los empleados es parte de la cultura organizacional, y la empresa tiene la infraestructura y las herramientas que lo facilitan. |
| La evaluación de la capacitación se limita a conocer el grado de satisfacción de los participantes en los eventos de capacitación. |
La evaluación consiste sobre todo en verificar si se logra el crecimiento en capacidad esperado en los participantes, y su efecto en la productividad en las actividades de la empresa. |
| El énfasis es reducir lo que se gasta en capacitación. |
El enfoque es el Retorno Sobre la Inversión (ROI). Es decir, lo importante no es cuánto se gasta, sino el múltiplo del indicador beneficio vs gasto. Puede ser útil preguntarse: ¿qué es necesario que ocurra para que los beneficios de la capacitación superen a la inversión realizada? Cabe advertir que para medir el ROI es necesario determinar los KPI desde la etapa de planeación y diseño del programa. |
Para convertir la capacitación en solución de negocio no es necesario aplicar todas las variables mencionadas al mismo tiempo. La evolución puede darse paso a paso. Lo importante es que la empresa “haga negocio” con la capacitación, lo que significa que los beneficios económicos superen con creces a sus costos directos e indirectos. En ocasiones tener un socio externo en Capacitación[3] podrá ser de gran ayuda, y en la medida en que se logre demostrar el ROI se abrirán nuevas puertas para que los responsables de Capacitación y Desarrollo de la empresa demuestren y adquieran el rol estratégico que tiene esta función para el negocio.
[1] Como referencia ver el blog: 15 puntos clave para crear y poner en marcha en tu empresa la Estrategia de Capacitación, Desarrollo de Talento y Cultura de Aprendizaje.
[2] Por ejemplo, un video subido a internet es e-Learning, pero de baja interactividad, pues el participante solo escucha y ve; no resuelve ejercicios, contesta preguntas, etc.
[3] Socio externo no como capacitador, sino como experto en soluciones de negocio basadas en capacitación.
En IDESAA, por 30 años, hemos diseñado y entregado soluciones de capacitación y desarrollo, personalizadas y únicas para la empresa, que abordan sus retos y cumplen con sus objetivos particulares.
¿Quieres conocer casos de éxito de estas soluciones de capacitación que han generado resultados contundentes? Ponte en contacto con nosotros si estás buscando un experto de C&D para aportar valor a los proyectos de tu empresa: Arquitectura de Capacitación Empresarial
Conoce al autor:
René Mena Seifert es creador, fundador y CEO de IDESAA, TRUE e-Learning y del Foro Pro-Talento Empresarial. Su especialidad es el diseño e implementación de soluciones de negocio basadas en proyectos de capacitación y desarrollo de talento hechos a la medida de las empresas.
