Jorge es supervisor de almacén en una empresa de logística. El jueves y el viernes estuvo en un taller sobre cómo dar retroalimentación a su equipo. Salió con un plan de acción anotado en su libreta: hablar con dos de sus operadores sobre los errores en el surtido de pedidos y hacer una prueba realizando reuniones breves al inicio de cada turno.
El lunes, al regresar a su trabajo, lo esperaban reportes de inventario atrasados, un camión que no había salido el viernes y tres correos urgentes. Su gerente pasó a saludarlo y le preguntó por el camión atrasado. Del taller, no le preguntó nada. La libreta se quedó en su mochila. Un mes después, los errores en el surtido seguían igual y las reuniones al inicio del turno nunca empezaron. Esto que le pasó a Jorge tiene poco que ver con el taller o con su interés por aprender, pero mucho con lo que encontró al regresar.
En un estudio con profesionales de capacitación de 150 organizaciones, Alan Saks y Mónica Belcourt encontraron que el 62% de los participantes aplica lo aprendido inmediatamente después de la capacitación. A los seis meses la cifra baja a 44%, y al año, a 34%. Es decir, la mayoría regresa de una capacitación con la intención de aplicar. Sin embargo, lo que sucede en las semanas siguientes determina cuánto de esa intención se sostiene.
Tres personas, tres momentos
Mary Broad y John Newstrom propusieron una matriz que cruza a tres personas (el jefe, el participante y el facilitador de la capacitación) con tres momentos: antes, durante y después de la capacitación. Son nueve combinaciones. Al ordenarlas según su impacto en la aplicación, las tres con mayor peso son:
- el jefe antes del curso,
- el facilitador antes del curso, y
- el jefe después.
Dos de éstas ocurren antes de la capacitación: cuando el jefe conversa con el participante cuál es el objetivo de que asista a la formación, y también, cuando el facilitador enfoca y diseña el curso a partir de lo que realmente pasa en el puesto.
Así se vería aplicada esta matriz al taller de Jorge (★ = mayor impacto):
| Antes del curso | Durante el curso | Después del curso | |
|---|---|---|---|
| Jefe | ★ Platica con Jorge explicándole para qué va y qué esperar a su regreso | Evita llamarlo por pendientes del almacén | ★ Le pregunta cómo le fue, da oportunidades para aplicar, reconoce sus intentos y retroalimenta |
| Participante | Deja cubiertos sus pendientes | Arma su plan pensando en operadores concretos | Prueba su plan y comenta con su jefe qué funcionó |
| Facilitador | ★ Conoce el contexto del almacén y comparte al jefe de qué trata el taller y cómo se conducirá | Practica con situaciones reales del área y contexto | Envía recordatorios y resuelve dudas puntuales |
Como podemos ver, una buena capacitación necesita a alguien en el puesto que le dé continuidad, y esa persona suele ser el jefe directo del participante.
Volvamos a Jorge. Imaginemos que, una semana antes del taller, su gerente se hubiera sentado con él quince minutos. Que le hubiera preguntado qué situaciones con su equipo le costaba más manejar y que juntos hubieran elegido una o dos para trabajar a su regreso. Que como cierre de la conversación le hubiera dicho: “Cuando vuelvas, platicamos de cómo te fue con eso y cómo puedes hacer mejoras con lo que aprenderás.” Con una conversación así, el participante llega con un propósito, pone atención a lo que le sirve y sabe que alguien le va a preguntar después.
Generalmente, el momento más frágil es el jefe después del curso. Entre las principales barreras para la transferencia de la capacitación al trabajo, Broad y Newstrom identificaron la falta de reforzamiento en el puesto y las presiones del entorno inmediato, como la carga de trabajo. En su estudio confirmaron que el apoyo posterior del jefe y contar con oportunidades de aplicación están entre los factores que más pesan.
En la práctica, esto se ve en dos obstáculos:
- Nadie pregunta. Cuando el jefe no menciona el curso, el mensaje implícito es que lo urgente es ponerse al corriente. Una conversación breve en los primeros días (qué te llevaste, qué quieres probar, en qué te apoyo) cambia ese mensaje. También, reconocer los primeros intentos, aunque no salgan perfectos, anima a la persona a seguir practicando.
- No hay espacio para aplicar. Jorge quería probar las reuniones al inicio del turno, pero el turno empezaba con presión por sacar pedidos. Sin ese espacio, la práctica nueva compite con la urgencia y casi siempre pierde. A veces basta con que el jefe autorice diez minutos o asigne una situación concreta para poner la práctica en marcha.
Nada de esto requiere que el jefe sea experto en el tema de la capacitación, pero sí que tenga conocimiento de qué se trabajó, qué se espera ver en el puesto y cómo acompañar los primeros intentos de mejora. Ahí está el reto en muchas empresas, los jefes tienen su propia carga, y pocas veces alguien les ha mostrado cómo dar este seguimiento sin que se convierta en “una tarea adicional.”
Meses después, la empresa programó un segundo taller para supervisores. Esta vez, al regresar al trabajo, el gerente de Jorge le pidió su plan de acción. Lo revisaron juntos y eligieron una sola actividad para la semana: una reunión de cinco minutos al inicio del turno. No fue un cambio grande, pero fue el primero que se sostuvo.
Involucrar a los jefes parece sencillo en papel. Estoy consciente de que, en la práctica, implica prepararlos, darles herramientas breves para su día a día y diseñar la capacitación intencionalmente, tomando en cuenta desde el inicio aquello que puede ocurrir en el puesto de trabajo.
En IDESAA diseñamos programas que consideran el rol de los jefes en la aplicación de lo aprendido. Si quieres conversar sobre cómo hacerlo en tu organización, escríbenos.
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Diplomado en Capacitación y Desarrollo de Talento
Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento en IDESAA. Como coach y consultora, dedica su experiencia a transformar la forma en que las personas aprenden y crecen dentro de las organizaciones. Su pasión es diseñar experiencias de aprendizaje que conecten genuinamente con las personas e impulsen su desarrollo personal y profesional.
