Según datos de Gallup, solo 1 de cada 10 personas posee el talento natural para dirigir un equipo. Sin embargo, en muchas empresas una práctica común es promover a sus mejores colaboradores técnicos a roles de liderazgo, esperando que su éxito individual se traduzca automáticamente en éxito colectivo. El resultado es una brecha preocupante: líderes “primerizos” abrumados, equipos desmotivados y una inversión en talento que suele no generar los resultados esperados.
¿Qué separa a los líderes que logran una transición exitosa de aquellos que se estancan o no se desempeñan adecuadamente en su nuevo rol? La respuesta no está en si tienen o no capacidad técnica, sino en la gestión de un cambio de identidad profesional que a menudo se subestima.
Ser un líder de equipos es casi como una profesión completamente nueva. Requiere de un conjunto de habilidades distintas de aquellas que hicieron exitoso al colaborador individual. Frases como “es un profesional inteligente, ya aprenderá conforme avance” o “no necesitamos un programa formal, que su jefe lo vaya orientando” ignoran la realidad y reflejan una peligrosa incomprensión del desafío que el nuevo rol implica.
Esta brecha de habilidades se manifiesta en cuatro transiciones críticas donde los nuevos líderes suelen tropezar:
- El cambio del “hacer” al “dirigir”. El nuevo líder lucha por delegar porque su valor y satisfacción provenían de la ejecución personal. Esto no solo lo sobrecarga —el 75% de los líderes de RH afirman que sus managers están abrumados por sus responsabilidades —, sino que también le resta oportunidades de desarrollo a su equipo.
- La transición de compañero a jefe. La gestión de las nuevas dinámicas con antiguos pares es un campo minado. El miedo a dañar relaciones o a gestionar el conflicto —una de las principales debilidades de los mandos medios— puede llevar a una falta de dirección clara y a la erosión de la autoridad.
- La obligación de dar feedback constructivo. Pasan de ser receptores a ser los principales dadores de retroalimentación. Sin entrenamiento, evitan las conversaciones difíciles, lo que impide el crecimiento del equipo y la corrección de errores, lo que afecta directamente la gestión del desempeño, otro de sus grandes desafíos.
- El giro de un enfoque técnico a un enfoque en las personas. Su éxito ahora depende de habilidades como la inteligencia emocional, la motivación y el desarrollar a otros. Deben entender que su trabajo ya no es ser el mejor ejecutor, sino crear un entorno donde otros puedan serlo.
Subestimar la complejidad de esta transición tiene costos para la organización. Por ejemplo, se tiene un impacto en la productividad; equipos con un liderazgo poco efectivo pueden llegar a desperdiciar hasta el 52% de su tiempo. Adicionalmente, una inevitable caída del compromiso, ya que este depende en un 70% de la influencia del líder. Como resultado, se produce una constante fuga de talento, pues la gente no renuncia a las empresas, sino a sus líderes. Y el ciclo se cierra con los propios managers: el 53% de ellos reporta sufrir burnout al no contar con las herramientas necesarias para afrontar con éxito su nuevo rol.
Desde tu rol como desarrollador de talento, ¿cómo puedes implementar una transición exitosa?
- Implementa un plan de desarrollo estructurado. El aprendizaje “sobre la marcha” no es suficiente. Los nuevos líderes necesitan un desarrollo dirigido que sea:
- Práctico y aplicado. Enfocado en resolver problemas reales del día a día, no en conceptos, modelos o teoría.
- Social e interactivo. Que fomente el aprendizaje entre pares y el coaching.
- Reforzado y continuo. El liderazgo se construye con hábitos, no con talleres de un solo día. El aprendizaje debe reforzarse en el tiempo para asegurar que se lleve a la práctica e internalice.
- Mide el impacto más allá de la satisfacción. Además de las métricas como asistencia, encuestas de satisfacción, etc., mide el verdadero impacto del desarrollo a través de:
- Cambios en el comportamiento, por ejemplo, evaluados con feedback 360º.
- Mejoras en indicadores del equipo, como el compromiso y la retención.
- Resultados de negocio, asegurando que la capacitación se traduzca en resultados tangibles para la empresa.
Con un programa de desarrollo estructurado que prepare a los nuevos líderes en estas cuatro transiciones, se logra una inversión estratégica que transforma a los mejores talentos técnicos en líderes que forjan equipos sólidos, motivados y de alto rendimiento. Así, tanto se retiene su capacidad técnica como se multiplica su impacto en toda la organización.
El cambio organizacional es una necesidad empresarial para crecer y tener éxito, sobre todo en escenarios volátiles, complejos y de incertidumbre. En IDESAA tenemos amplia experiencia en desarrollar las capacidades necesarias en los líderes del cambio organizacional para que puedan gestionarlo correctamente e impulsarlo a través de mejores estrategias.
Contacta a un asesor IDESAA para más información de soluciones de capacitación –contacto–
Conoce nuestro
Curso Liderazgo para Mandos Medios y Jefes de Equipo
Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento en IDESAA. Como coach y consultora, dedica su experiencia a transformar la forma en que las personas aprenden y crecen dentro de las organizaciones. Su pasión es diseñar experiencias de aprendizaje que conecten genuinamente con las personas e impulsen su desarrollo personal y profesional.
