Limitar la retroalimentación únicamente al periodo de las evaluaciones anuales de desempeño es tan efectivo como intentar dirigir un barco mirando el mapa de navegación una vez al año. Sorprende que en muchas organizaciones esta sea la realidad y que, al mismo tiempo, aspiren a que sus colaboradores tengan un alto desempeño.
La retroalimentación efectiva no debiera ser un evento sino más bien un proceso continuo que impulse el crecimiento y desarrollo de cada persona. Sin embargo, muchos líderes no están preparados con las competencias adecuadas para brindar retroalimentación efectiva y evitan estas conversaciones por temor a generar conflictos o por no saber cómo abordarlas constructivamente.
Limitar la retroalimentación únicamente al periodo de las evaluaciones anuales de desempeño es tan efectivo como intentar dirigir un barco mirando el mapa de navegación una vez al año. Sorprende que en muchas organizaciones esta sea la realidad y que, al mismo tiempo, aspiren a que sus colaboradores tengan un alto desempeño.
- El Feed-up es el punto de partida. Se utiliza al inicio de cualquier proyecto, objetivo o rol nuevo. Aquí el líder y el colaborador alinean expectativas, definen indicadores de éxito y establecen el rumbo. “Este es nuestro destino y así mediremos el progreso.”
- El Feedback ocurre durante el camino. Es una práctica constante que identifica comportamientos específicos y su impacto. No espera a reuniones formales, surge en el día a día, tras proyectos o hitos importantes. “Esto está funcionando bien porque…,” o bien, “aquí es necesario ajustar para…”
- El Feed-forward mira hacia adelante. Se activa cuando se identifican oportunidades de mejora o se da después del feedback. No se detiene en lo que salió mal, sino en cómo hacerlo mejor la próxima vez. “Para el siguiente proyecto, podríamos cambiar en.…”
La magia ocurre cuando estos tres niveles fluyen naturalmente en las conversaciones cotidianas entre líder y colaborador, creando un ciclo continuo de desarrollo. Un líder efectivo los entrelaza según el momento y la necesidad, sin esperar a evaluaciones formales.
Para convertir la retroalimentación en una práctica natural y efectiva, las áreas de Capacitación y Desarrollo tienen una responsabilidad importante: formar a los líderes en esta competencia crítica. No basta con esperar que desarrollen esta habilidad por intuición o experiencia. Se requiere un programa de impacto que combine los fundamentos con la práctica.
¿Cómo puede lograrse? Primero, diseñando programas que incluyan simulaciones y actividades tipo role-play con las que los líderes practiquen conversaciones reales en un ambiente seguro. Este entrenamiento debe complementarse con un modelo de retroalimentación en la empresa que, aunque esté estandarizado para asegurar consistencia, sea lo suficientemente flexible para adaptarse a diferentes situaciones y estilos de liderazgo. Adicionalmente, es conveniente proveer guías y herramientas de apoyo, como preguntas clave o marcos de conversación, que sirvan como soporte mientras los líderes incorporan esta práctica a su estilo de liderazgo.
En pocas ocasiones los programas de formación en retroalimentación también preparan a los líderes no solo para dar, sino también para recibir comentarios de sus equipos. Un líder que escucha sin ponerse a la defensiva, que agradece la transparencia de sus colaboradores y que hace preguntas para profundizar en sus observaciones, construye puentes de confianza. Más aún, cuando toma notas, reflexiona sobre lo escuchado e implementa cambios basados en la retroalimentación recibida, envía un mensaje poderoso: la retroalimentación es una vía de doble sentido que enriquece a todos. Esta apertura al diálogo franco y constructivo es la semilla de una cultura de desarrollo continuo.
Brindar retroalimentación efectiva es una competencia fundamental que todo líder debe dominar. Invertir en su desarrollo es la diferencia entre tener jefes que administran y líderes que verdaderamente desarrollan el potencial de sus equipos. El objetivo final es transformar la cultura organizacional, donde la retroalimentación deje de verse como un momento difícil o una simple formalidad, y se convierta en una herramienta valorada para el crecimiento continuo de individuos y empresa.
En IDESAA, por 30 años, hemos diseñado y entregado soluciones de capacitación y desarrollo, personalizadas y únicas para la empresa, que abordan sus retos y cumplen con sus objetivos particulares.
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Conoce a la autora:
Yolanda Barquera es Directora de Desarrollo de Talento de IDESAA. Es coach y consultora de negocios en las áreas de desarrollo de talento y análisis de procesos. Tiene una pasión por el desarrollo y los procesos de cambio y le encantan las nuevas oportunidades para seguir aprendiendo. Especialista en el diseño e implementación de proyectos e-Learning.
