Conviene empezar por una aclaración: el responsable directo de mejorar el desempeño de un equipo no es Capacitación y Desarrollo, sino el líder del área. Es él quien conoce —o debería conocer— los retos, prioridades e indicadores que necesita superar. Por ello, en el Proceso ROI de Jack Phillips, el diseño de los objetivos de una intervención formativa comienza con un diálogo entre el líder del equipo y el asesor de Capacitación.
Más allá de su rol habitual como proveedor de cursos, el consultor formativo actúa como socio de negocio, con enfoque business in business. Escucha, diagnostica y propone. Pero el líder es quien, valida el problema por resolver, acuerda los objetivos alineados a su scorecard de desempeño y se compromete con el seguimiento. Esta colaboración temprana marca la diferencia entre una capacitación que solo cumple requisitos internos o externos, y una capacitación verdaderamente rentable.
Diseña soluciones de capacitación que resuelvan necesidades de negocio
En términos del Proceso ROI de Phillips, conforme a lo planteado en la primera entrega, todo empieza con el desarrollo de los objetivos de la solución de negocio. Esto significa identificar cuál es el resultado concreto que la empresa busca lograr y cómo la capacitación contribuye a tal fin. En lugar de solo “dar un curso”, se codiseña la solución formativa alineada a uno o más indicadores clave (KPI).
Por ejemplo, si una empresa quiere reducir la rotación del personal de Ventas del 18% al 12%, el líder comercial y el asesor de capacitación pueden acordar una intervención centrada en liderazgo, engagement y coaching. El objetivo de la capacitación no será simplemente “mejorar el liderazgo”, sino “habilitar a los gerentes para reducir la rotación del equipo al 12% en seis meses”, un resultado que se mide con claridad.
Cuando el líder y el asesor de capacitación definen los objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo definido), diseñan anclas para toda la evaluación posterior del ROI. Como explican González-Pérez y Ramírez-Montoya (2022), la alineación entre competencias del talento y objetivos estratégicos del negocio permite demostrar y argumentar el valor de la capacitación.
¿Por qué el líder debe participar en el diseño del programa?
Porque es su equipo el que necesita mejorar y dejar evidencia de su crecimiento. Y porque sin su compromiso, difícilmente su equipo trasladaría lo aprendido a la práctica. Desde luego, es el líder quien observa los comportamientos, quien da retroalimentación y quien puede asegurar que lo aprendido se aplique en el día a día. Si solo participara al final del programa —por ejemplo, solicitando resultados—, su intervención sería menos efectiva. Pero si se involucra desde la planeación, codiseñando los objetivos con el asesor de capacitación, el programa gana fuerza, dirección y sentido.
Este enfoque colaborativo también fomenta la apropiación del cambio y genera accountability. Según ATD (2021), los programas que involucran a los líderes como corresponsables de la formación tienen 34% más probabilidades de lograr un impacto significativo en el negocio. Además, cuando el líder y el asesor acuerdan juntos los objetivos y KPI, también definen qué se observará antes, durante y después de la capacitación. Esto permite establecer líneas base, indicadores comparables y expectativas claras, conforme al Proceso ROI.
Del reto formativo al objetivo de negocio y al objetivo de capacitación
A continuación, presentamos algunos ejemplos prácticos para convertir una necesidad del negocio en objetivos medibles de capacitación:
| Problema | Objetivo de negocio | Objetivo de la capacitación | KPI asociado |
|---|---|---|---|
| Alta rotación del personal operativo | Reducir la rotación de 25% a 15% en un año | Entrenar a supervisores en liderazgo situacional efectivo para retener al equipo y disminuir la rotación en 10 puntos porcentuales | Porcentaje de rotación mensual, comparado antes y después del programa |
| Bajo índice de cierre de ventas en nuevos ejecutivos | Aumentar la tasa de cierre del 18% al 25% en tres meses | Desarrollar habilidades de prospección y negociación en el equipo de ventas junior | Conversión mensual de prospectos a clientes |
| Errores frecuentes en la atención al cliente | Reducir reclamaciones en 20% | Capacitar en comunicación y solución de problemas | Número de tickets resueltos (variación porcentual) y porcentaje de satisfacción del cliente |
Como podemos ver, cada objetivo se conecta a un problema real, un resultado esperado y una forma de medirlo. La capacitación, en este modelo, se convierte en una herramienta estratégica que mueve indicadores en ruta correcta al lugar deseado.
Pensar como consultores, no como capacitadores
El proceso ROI de Jack Phillips transforma el rol de quien facilita la capacitación. Deja de ser un generador de contenidos para convertirse en consultor interno que diagnostica, plantea soluciones y mide resultados en con-junto con el líder del área destinataria de la formación. Esto implica adoptar una lógica de negocio, comprender los KPI del área cliente y establecer métricas consistentes. Además, la colaboración entre el líder y el asesor de capacitación genera acuerdos reales: ¿qué se espera? ¿cómo lo sabremos? ¿quién se encargará de qué? Tal claridad sustenta la inversión.
Como señalan Ramos y Valencia (2023), los equipos de Recursos Humanos y Capacitación y Desarrollo que operan bajo este modelo consultivo ganan mayor credibilidad ante Dirección, ya que hablan con lenguaje basado en resultados y venden sus iniciativas de formación de talento con argumentos de negocio.
La primera fase del proceso ROI de Jack Phillips trae implícita una idea clave: no se capacita por capacitar, se capacita para resolver en conjunto —líder, asesor, instructor y participantes— un problema de negocio con beneficios concretos y retorno medible.
En la próxima entrega de esta serie abordaremos cómo diseñar un plan de evaluación y establecer la línea base que servirá para comparar resultados antes y después de la formación. Te invitamos a seguir acompañándonos en este recorrido paso a paso para rentabilizar tu capacitación.
En IDESAA, por 30 años, hemos diseñado y entregado soluciones de capacitación y desarrollo, personalizadas y únicas para la empresa, que abordan sus retos y cumplen con sus objetivos particulares.
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Conoce al autor:
René C. Rangel Colmenero es Director de Proyectos y Consultor de Negocios en IDESAA. Especialista en el desarrollo de proyectos de negocio e innovación, enfocados en mejorar la competitividad, rentabilidad y crecimiento sustentable. Ha participado en diagnósticos ejecutivos y en programas de liderazgo y desarrollo gerencial. Brinda asesoría directiva y coaching de negocio para la planeación estratégica y la profesionalización de empresas comerciales, de servicio y de manufactura.
Referencias
Association for Talent Development. (2021). The future of talent development: Reimagining the role of L&D in the business. ATD. https://www.td.org
González-Pérez, L. I. y Ramírez-Montoya, M. S. (2022). Components of education 4.0 in 21st century skills fra-meworks: Systematic review. Sustainability, 14(3), 1493. https://doi.org/10.3390/su14031493
Ramos, D., & Valencia, L. (2023). Capital Humano como socio de negocio: el nuevo enfoque de RRHH. Revista de Gestión Estratégica, 17(2), 45–58.
López, C., & Meneses, J. (2020). Metodologías de alineación estratégica en capacitación organizacional. Cuader-nos de Recursos Humanos, 12(1), 19–28.
Méndez, A. (2021). Capacitación basada en resultados: claves para demostrar su valor. Talento y Empresa, 8(3), 33–40.
